2017年，我也跨了个界

图片来源: 视觉中国

2017年，学化学7年、做销售运营7年的我，成了一名IT人。

其实，机缘巧合转到IT部门是2016年的事了。但走到现在，我终于有底气跟人说: 我是干IT的。

在这个流行跨界的时代，我也实实在在地践行了一把。

1. 找到最少必要知识，快速切入

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2017年初，公司整个IT部门重组，我从原先做某个系统需求分析的职位，调整为负责二十多个系统的运维。

通俗点说，就是服务公司N千销售同事，解决他们每天遇到的各种IT系统问题。

几乎没有IT相关背景的我，内心是抵触的。因为这意味着，我要天天跟我不懂的服务器、数据库、系统权限、甚至一行一行的代码打交道了。

但人在江湖，身不由己。抱怨无用，只能撸起袖子加油干。

要想快速入门，就必须先找到做事的最少必要知识。

首先，我锁定了学习方向——ITIL，即IT服务管理体系。但这仍然是一个很庞大的知识体系，而我也确实没有足够的时间去考证。

接着，进一步缩小范围，找到了一本介绍IT服务管理基本框架的书。一边搭整体框架，一边细致学习了如下5个跟日常工作最相关的模块。

1、事件管理(Incident Management)

2、问题管理(Problem Management)

3、配置管理(Configuration Management)

4、变更管理(Change Management)

5、发布管理 (Release Management)

掌握了这些后，我开始把手头的工作对应到这些模块，繁杂的任务很快就有了体系。

因为理解了每个具体任务的轻重缓急，我开始有了自己的工作节奏。

2. 应用可迁移的底层能力

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入门是第一步，但也只是第一步。

每天的焦头烂额时刻都在提醒着我: “你是个愚蠢无知的新手”。

在各种狼狈挣扎中，我发现，任何一份工作，其核心价值都在于“解决问题”，只不过解决的问题不同而已。

我想，做了7年运维工作的我，在解决问题上应该算是有些经验了。

于是，放下自己被打击得体无完肤的自恋。我开始集中精力分析“现状及问题”。

问题一定要够具体，具体到提出问题的时候，方案已经不言自明的程度。

就我这份工作而言，主要找出了以下几个核心问题:

1. 没有清楚的KPI和优先级设定，团队工作目标不明确。

2.  一些必要的系统权限设置不清晰，经常因为各种缺少权限而无法按计划做事。

3. 负责各个系统问题解决的同事各自为政，无法彼此协助，一旦某个系统问题爆发，没有支援。

4. 系统问题解决缺乏终极一环，大量问题长期无法解决。

如此，我开始有了努力方向。

3. 不要一个人去战斗

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一直以来，我都把干活利落、效率高、行动力强作为自己的优势。

面对这样一个全新的领域，我的第一反应仍是“冲啊～”。

然而，这份工作量大且复杂，头绪众多。无论我怎么努力，似乎总有更多工作源源不断、迎面袭来。

我陷入了深深地无助之中。当陷入“无助感”后，我猛地意识到: “我不是一个人啊，我明明有个10人团队的”。

原来我还停留在自己的思维惯性里，无法抑制“放着，让我来”的冲动。很多事情都大包大揽，结果就是累死也干不完。

明白这点以后，我调整了工作重点，努力花更多的时间帮助和成就团队成员。

处理客户投诉很重要，但把合适的人放到合适的位置上提升团队效率更重要。

我开始找每个团队成员详聊，在了解每个人的优势后，做出相应的工作内容调整。

交接期是痛苦的，因为变化和不稳定引起了更多的投诉，但当一切完成后，投诉量明显下降了。

我长舒一口气。

与此同时，我的搭档产假归来，有了彼此的支持，工作渐渐顺利起来了。

4.  奖罚分明才能带来高绩效团队

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在合作一段时间后，我渐渐发现团队有一些人的状态不太对，总感觉那些有能力的人差了点主动性。

之前为了减少投诉，我将一些困难的工作分配给了工作能力更强的同事。但这同时也意味着，那些能力差的同事更加闲适了。如此，不公平感产生了。

能者多劳没有错，但多劳者没有多得，也就有了怨气。

解决方法很清楚，抓紧给干得好的加薪，给表现差的亮红牌。

加薪还好办，但亮红牌便说来容易，做起来难了。毕竟是朝夕相处的同事，要辞退很难开口。

我一遍遍给自己做思想工作，最终下定了决心。说服自己的理由是: 对差的容忍就是对好的不公，甚至会耽搁别人找更合适的机会。

在看完电影《在云端》，学习了方法后，我调整好心态，勇敢踏出了第一步。

渐渐地，我感受到了日益积极的团队氛围。

5. 下必要的硬功夫

2017年，我也跨了个界

充分授权外加高绩效团队，是否就可以高枕无忧了？

答案必须是否定的，不然要我干啥？

有些硬骨头只能自己啃，而且要尽早啃。

比如前文提到的服务器权限问题，由于各种历史原因，谁也给不出清晰的对应关系。

但如果没有，就意味着系统风险完全没法控制，因为随便维护个服务器我都不知道会挂哪个系统。功能上线发布需要权限，我都不知道自己有没有。

没有任何讨巧的办法，唯一能做的就是死磕。各种渠道，各种方法，一点一点，蚂蚁搬家一般，断断续续一个月，终于完工。

过程是苦了些，但完成后好处绝对是大大的。所谓一表在手，权限无忧。

另一件必须下苦功夫的事情则是问题分析。我的搭档在这件事情上绝对是不遗余力。

每个月头几天，拉着各个负责解决问题的同事，一条一条看上月N千的问题列表，归类总结，分析原因。

这样做的价值在于通过量化，找出关键问题，明确改进方向。

几个月后，问题量稳步下降，整个团队的日子都从容起来了。

6. 避开合作的两个大坑

大坑一: 这事儿不归我管

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这话没毛病。的确，每个团队、每个人都有职责范围，一定有些事情不在你负责的范畴。

但是，站在老板和客户的角度看这句话，就有硬伤了。这一句话出口，瞬间就从能力问题变成态度问题了，满满的“踢皮球”的既视感。

职责范围应该作为工作的基线而非上限；换到客户的角度看问题更有利于找到正确的做事方式。

如果这个事情有明确人负责，那要做到转达必要信息。

如果暂时找不到确切的负责人，那就看看在自己的能力范围是否可以有变通的处理办法。

记得多年前听过一个说法，叫做“首问负责制”，即谁第一个接到客户的问题，那就负责协调到底。虽说这个做法有些极端，但给客户提供更好的服务这个核心思想阐述得很到位。

大坑二: 这不是我的错

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潜台词就是这是别人的错。此话一出，对方会立马进入备战状态，时刻准备回击你的指责。

如果你拿出了矛，对方就会拿出盾。

《高难度谈话》一书中对此现象有清晰地解释:

首先，人们常常假设自己是对的，对方是错的。

其次，人们有时候还会假设对方一定有不良的企图，会误会别人的动机，认为别人对自己有恶意。

最后，人们常常有一种受害者心理，会假设自己很无辜，所有的不幸都是由对方造成的。

解决办法则是“收起攻击性，以解决问题为目标”。

不要想去争论对错，而是要去了解他人是怎么想的。争论只能让事情变得更糟糕，对解决问题没有帮助。最好能用一种包容的态度，允许对方和你有不一样的看法。

在心态上，能接纳和自己不同的观点，但这不等于你一定要认同对方的看法。因为我们谈话的目的，是要去了解对方的看法，最后能解决问题，而不是要争论谁更正确。

跳出上述两个大坑，基本可以避免大部分的冲突了。

写到这里，是时候给这份年终总结画上句号了。

从艰难困苦，怀疑自己，怀疑人生；到从容坚定，感激磨难，感激成长。前后不过差了一个2017年的时光。

再见了，我的跨界之年。

2018，再战！