一个没有刺头儿的团队是不完整的，一个没有遇到过刺儿的团队主管几乎是不存在的。还有管理者说，关于团队管理的很多内容都是在刺头儿得到实践应用的。“刺头儿”是让管理者们又爱又恨的一群人。
咱们先来给刺头儿分分类：
一、孙悟空型
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说到团队里的刺头儿，几乎所有人的脑海中都会浮现出一张多毛的脸。他们业务强，关系广，脾气倔，有可能资历还很深，团队离不开，有些甚至是团队的真实领导者。
二、红孩儿型
在企业内有各种各样的关系，美其名曰是放到基层锻炼，可尺度很难拿捏。处理好了，你可能就成为帝师；处理不好，你就可能得罪太子。
三、土地老儿型
这里的土地老儿可不是那种兢兢业业，为民为生的。而是真的一天天躺在地上（尤其是已经跟企业签订了无固定期限合同），宁可拿着最低的收入，但有可能却收着最贵的房租。
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怎么样，是不是能跟您的刺头儿们对上了。之所以能够成为刺头儿，无非就是有能力，有关系，有钱（有势）这几个因素，有其一即可出头，占其二或可称霸，在我的职业生涯中还未见过三者皆有的刺头儿，不知是我之幸或不幸。
对于管理者来讲，不是给刺头儿拔刺儿，而是将刺儿变成武器，让其发挥最大的效用。那就需要将这三种刺头儿换一个身份：
孙悟空--二郎神
悟空其实是非常希望得到主流神界的认可的，但由于其能力出众且天赋异禀，所以要给就给个身份相当的，要不然宁可不给。我在一次销售团队辅导项目中就遇到过这么一个案例，姑且称之为东哥。东哥业务能力不错，而且在企业内多年，就是从来不认真完成业绩。由于其销售工作相对比较琐碎，他就只做那种提成高的，好做的，而那些服务类的工作，调研类的工作基本碰都不碰。美其名曰做不来，不会做。我们项目组上来也是需要完成一些销售动作的，东哥也是一概不理。这让我们也很为难，因为大家，包括其上级主管也在观望中，随时准备报一个“项目进展不利”，好把我们请回总部。我做了以下几个管理动作，我们的东哥真的就有了很大的转变。
促膝长谈。我跟他讲了我们这个项目的目标和我们要做哪些事情，以及为什么要做这些事情，还请他对我们的计划，流程给出他的意见和想法，对他的所有意见和建议都认真听取并及时反馈。采纳的原因和不采纳的考量也都开诚布公的说给他听。谈过几次之后，东哥对我们的态度明显好转。
虚拟团队管理。东哥其实有自己的想法也有自己的优势，我就让他自己组队，只要完成这些销售动作和输出，分工由他们自己商量决定。比如他特别能背业绩，而另一个人服务这块特别好，他们就一起，将两个人的业绩混在一起完成。当然，如何计算提成也要商量清楚。当给了东哥和团队自主权之后，他们这个团队的平均业绩居然直线上升。本来投诉不少的东哥由于有了助力，不但投诉下降，干劲儿也足了。
给予奖励。这种奖励既有每次会议上的点名表扬，也有可视化的看板，还有我们团队私下的鼓励。最后，东哥担任领导的团队获得了项目最佳小组以及业绩最佳团队。项目结束之后半年，我再次遇到其主管，特意打听了一下东哥，他告诉我“东哥已经升职，不在他的团队，到另外一个团队去做副手了，表现相当不错。”另外还加了一句，“把你当年用在他身上的办法都用在团队里面了。”
红孩儿--哪吒三太子
孩子哪有不叛逆的，或多或少都会有点恃宠而骄。关键是能不能给他必要的约束，还有就是能让他服你。所以在接手这样的刺头儿之前，你就需要把约束的规则制定清楚，削其财源，控其关系。除非这孩子家长就不想孩子有多大出息，只想得过且过，那么最好的方法就是将其移出营销团队，另辟养老岗位供奉起来即可。这个具体做法可以参照电视剧《都挺好》里面苏明玉收服小徒弟的那部分，我就不剧透了。（如果今后要出书，这块就得详细写写了！）
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土地老儿--大管家
既然是躺着的，那么第一件事就是得先让他站起来。怎么能站起来，给一串儿钥匙，管点事儿，事情不需要太多太难，简单重复性得即可。也是有这样一个团队，里面有好几个都是拆二代，每天开着豪车，穿着名牌，工资不够每月抽烟。这些人又是企业当初建设拿地的时候置换的工作岗位，辞不了。所以公司就多出了一条风景线--按点而来，无所事事。说实话，我看着他们都难受，因为都还没到养老的年纪，所以这个状态需要解决。其实套路或是方法跟“东哥的故事”很像，我把他们几个叫到一起，问的第一句话就是“天天这个状态你们舒服吗？想不想试一试别的状态！”其中一个回答的很干脆，这样挺好，不想试。而其他几个人则没有这么干脆，至少我可以说当时的他们的眼光里有犹豫也有一点希望。
我就建议将他们原来所在的社区作为他们的重点工作社区，里面所有的服务工作和销售工作都由他们来负责。因为人头都熟，且家境都不错，反倒有一种“乡里文化”的东西在他们团队和所负责的社区体现出来。接着就是趁热打铁，把乡里文化提炼，经验萃取，让他们到其他类似的团队去交流经验。这群人一下子变成了社区的大管家，本身又都不差钱，反倒没有那些小计较小算盘，提成也好，奖励也好基本平分，却也其乐融融。
最后说一句，实在处理不了的刺头儿怎么办？这里要说一个投入产出比的问题，如果转换刺头儿需要花费你太多的精力，而且收效甚微，那么就要及时止损。该送回人资就送，该末位淘汰就做。毕竟，管理能力和转换效率是成正比的。只要尝试去做，成功案例一定越来越多。
下一个问题：营销团队的招聘谁是主力？
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