文：萧理查德
01
在管理学中，其中一个经常会被问到的问题是“低效管理者如何变得高效？”
对于这个问题，全球50强企业CEO、管理咨询顾问、学者都会有不同答案。
成功类书籍、模型和秘诀数不胜数。
前阵子，我读到一篇和这个话题相关的文章。
在文章中提到从低效变得高效的真相只有一个：谈领导力变革，不能脱离情境。
每个人都有自己的故事和方式。
寻求变革的人，关键要从成功者的经验中找到共同线索，并借鉴他们的心得。
文章还提到作者通过深度研究了七位成功改变自己、改变领导团队和整个机构的CEO，发现他们之间有四个共同主题：火焰（代表野心），雪球（责任），面具（本真）和电影（自我反省）。
02
火焰
研究对象：蒂姆，CEO
2004年，蒂姆迫切希望将他的广告公司扭亏为盈。
公司利润下滑，员工不断流失，竞争对手发展壮大。
他自己也出现了问题，对自己的领导力感到怀疑，也担心健康问题。
他当时的情况，就像“迫在眉睫”，在到处救火。
虽然面对各种挑战，凭着心中燃烧的一团火——野心，他坚持下来了。
他想过上“精彩而真实的生活”，并让公司为有价值得的社会议题而努力。
他在3年内完成了这件事，帮助创办了“地球一小时”活动。
2011年，全球超过10亿人关掉电灯，以此表达自己对气候变化的关心。
这项活动让他的公司获得了全球最久负盛名的广告大奖——钛狮奖。
火焰代表着个人或机构开启变革，并坚持下去的力量。
关于变革，传统看法认为恐惧是必要甚至理想的激励因素。
但研究显示，恐惧也许能激励最初的行动，但野心是更重要的激励因素。
可持续的变革需要“熊熊燃烧的野心”之火。
自问自己以下几个问题：
1. 迫使你所在的机构变革的力量是什么？
2. 迫使你变革的力量呢？
3. 从变革中你个人想获得什么？
4. 你想为机构留下什么遗产？
在黑暗中，火焰照亮前方的路，给我们方向；在这里，火焰给我们希望，让我们把关注力从灭火中转移到正轨上。
03
雪球
研究对象：克莱顿，CEO
克莱顿是德国一家大型化妆品公司总经理。
他对企业的被动文化感到疲惫：每个人都依赖他，不做艰难决定。
他希望高管层更主动。
通过360度评估，他发现自己指令式的领导力风格是问题的关键。
他完全可以私下改变行为方式，但却选择在60名高管都出席的年会上，公开承认自己的失败，并列出个人和组织目标。
他承认自己不是全知的，请团队协助他领导企业。
克莱顿和团队分享了他希望成为的领导类型，并向每位下属征集了意见。
这样做是向大家表明，在这件事上大家可以监督克莱顿。
不久，他们的工作流程多了更多层级，无论在组织中的职位如何，都对彼此负责。
这感觉就像一个巨大的雪球从山坡上滚下来，而克莱顿就是被夹在中间。
通过这种公开透明的方式，克莱顿给其他人设定了标准，也给出了工作日程。
加入的人越来越多，集体的力量显现出来。
在接下来的两年里，克莱顿变得很擅长通过沉默和开放式问题，鼓励团队参与。
他的效能大增，团队获得发展，此前互相依赖的情况被主动进取和锐意创新取代。
机构在接下来6年间，绩效超过了规模更大的竞争对手。
雪球代表相互问责的循环，会带来改变需要的动力。
当领导者敞开接受下属的检视，寻求他们的建议时，雪球就会越滚越大。
这种谦虚的行为会被视作勇气的象征，鼓励他人效仿。
随着团队人数的增加（开除拖后腿的员工），雪球会变得越来越结实，几乎无人可挡。
自问自己以下几个问题：
1. 在开放和问责上，你准备接受的程度有多大？
2. 你如何在整个组织从上至下，打造问责制？
3. 你如何解决潜在的阻碍或者摩擦？
领导者只有从自身做起，愿意对团队负责，充分授权团队，方能看到雪球的效果。
04
面具
研究对象：迈克，CEO
迈克是一家跨国IT外包公司CEO。
他入职的前3个月过得很艰难。
公司的财务状况很糟，他的能力受到质疑。
大家很快发现，迈克是造成问题的关键。
他的反复无常，让下属不得不浪费精力猜测其意图。
他发现自己要放弃这种模仿，重建领导身份，也就是关注他的核心商业价值——公平和问责，以及他在家庭中坚持的价值，例如同理心和亲密。
迈克开始在工作中表现出真我后，团队和他的交往也变得更加正面。
下属对他的信任和支持增强。
在接下来的5年里，迈克的领导力效能评分飞速上升，公司的利润翻了3倍以上。
研究中发现领导者有两种使用面具的方式。
一种是隐藏自身某种不足和缺点，维持大家眼中“优秀”领导的样子。
另一种更微妙的方式是，采用他认为成功所必需的某种伪装。
这两种情况都会破坏信任和效能，也会带来内在冲突，因为领导者要在工作和生活之间寻求统一。
摘掉面具，领导者能找到更有意义和更一致的身份，并改善人际关系和企业绩效。
自问自己以下几个问题：
1. 你可能向利益相关者隐藏了什么不完美的地方？
2. 为了显得“成功”，你装成了什么样的人？
3. 作为领导者，面具让你在个人生活、幸福和效能方面付出了什么代价？
4. 如何能够让工作场合的你更加显露真我？
当领导者愿意用自己真实的一面面对自己的团队时，信任才能建立起来。
05
电影
研究对象：艾伦，CEO
当艾伦成为德国一家跨国化学制药公司的CEO后，他的上级基本没怎么给他交代工作，就说了一句：“建造一个普鲁士帝国吧。”
公司员工敬业度得分很低，财务表现停滞不前。
艾伦开始试图扭转公司根深蒂固的文化，但失败了。
在一次口角中，他甚至开始恃强凌弱，而这正是他一直想根除的问题。
最初他难以自察，但由于他不断鼓励员工评估他们之间的互动，所以慢慢意识到了这些问题，能够在压力下做出更好的决策，有意识地引导自己的表现，并鼓励团队效仿。
过去团队成员之间彼此竞争，现在他们看到了协作的好处。
接下来3年里，公司超额完成所有财务目标，企业文化也发生巨变，获得了知名的翰威特最佳雇主奖 (Hewitt Best Employers award)。
电影隐喻鼓励领导者“内观”和“回放”自身行为。
通过“剪辑”处理表现，并按照愿景“执导”现实情况。
一般在未成为高效领导者之前，他们都在重复错误行为，延续糟糕的现实，有点像比尔·默里 (Bill Murray) 在电影《土拨鼠之夜》中的情节。
改变的第一步是在某个事件或某个互动之后。
仔细看看“原始素材”，可以自己看，也可以和教练或者信任的同事一起，想想如果重来哪里可以改善，直到最后学会在现实生活中修正自己的行为，打造更好的“电影”。
自问自己以下几个问题：
1. 你是怎样陷入“糟糕的电影”中无法自拔，并不断重复自己错误的？
2. 你有什么样的机会评估“素材”，反省自己的行为？
3. 你能用什么方法减缓电影速度，并重新“执导”一部更好的？
通过回顾自己的行为，找到可以改进的地方，并采取合适的行动。
这是电影回放带来的好处。
06
从几位成功CEO对自我真实而深切的剖析中，我们提炼出以上这四个隐喻。
它们能够帮助管理者了解、激发并加速领导力变革的过程。
我们从找到自己的热情和野心开始，在实现它的过程中制造一个问责雪球，摘掉任何妨碍自己的面具，像电影导演那样不断评估和剪辑自己的电影。
这些看似简单的窍门，将让我们开始定期自省，增强行动意义，成为高效领导者。
网友评论