新东方-2017年（5）
※前线的备战
16、2017年，是北京新东方开始用“价格战”的策略争夺市场份额的第5年。2017年暑假，北京、优能两期班共实现就读人数15万人次。
17、只是，当入口基数越做越庞大时，危机也蹑足而至。
庞大的入口流量给后端的服务体系提出了巨大的挑战。如果要完成低价入口班转向正加班60%的续费率，100人时，只要实现60个人续费即可；1000人时，实现600人；10000人，实现6000人。在基数不断增加时，管理难度也会呈现指数式升级。
以新东方内部一直作为操作标准的“教学七步法”为例，这其中的主要步骤以前都由人力操作完成。当层级变多，教职人员规模变大的情况下，管理动作的监控难度也随之叠加，要保证教师招聘、教师水平、教师教学中每个动作的落地，是一个非常艰巨的任务。
18、与庞大基数带来的管理压力相对应的是，课程续费率似乎已经达到了一个极限值，无法再实现更大的突破。
19、2014年，新东方重新设置考核制度，将续班率作为重要考核指标后，老师的积极性也被空前调动。
但所有的改革带来的红利都有趋于稳定的时候。
续班率从50%到60%很简单，从60%到70%也不难，但是从75%到80%，无论老师怎么努力都上不去了。
大规模的抓取入口流量，这种粗放式增长不但给自己带来巨大的管控压力，更重要的是后期的增长空间非常受限。
20、为了实现精细化的改变，北京优能尝试了几个解决方案：
第一，限制前端入口生源。去年，和公立校进行渠道合作是一个重要的方式。但是，渠道的转化效果并不理想。今年，优能限制渠道合作的名额，招到设置的定额后不再续招。
第二，在前端对学生的背景、家庭信息进行更精细化的梳理，筛选分析客户最终的续费可能性，实现更精准的选择。
第三，改变管理架构，解放基层的管理者。将学科组长这些基层管理角色从教学中解放出来，将其主要精力放在指导老师标准地完成教学服务动作、为学员解决问题上。
“过去我们只考核数据，即最终的续班率怎样。但是在这些数据之前，有很多问题是先兆性的。现在就要去提前解决这些问题。虽然很多的一线负责人本身是非常优秀的老师，但现在希望他们更多地去发挥管理者的作用。”
第四，继续完善系统，最大程度节省人力。
2018财年开始，课时设置开始重大调整，将过去的三小时课程改为两小时，并增加半小时的在线课程。
21、按照过去三小时一科的课程安排，学生一天只能报两科。如果改成两小时后，这个六个小时可以分配给三个学科。
至于增长的半小时线上课，则是为调和班级授课中必然出现的水平差距。
22、过去，三小时的课堂时长，组织比较松散，有充分的时间让老师完成进门测、出门考。在课堂上的练习环节中，有的学生可以快速完成答题，而有的学生则需要双倍的时间。为了统一进度，老师必须等大部分学生答题结束后再开始讲解。因此，进度快的学生的课堂时间就被浪费到等待中了。半小时的在线课就是为了解决这个问题。课堂结束后，在这半小时的线上课里，老师会告诉学生应该做哪些练习，学生将在家里完成练习。督促班级学生在家完成练习后，老师会发布对每道题的讲解。讲解不用占据课堂时间，而且学生也可以针对性地观看自己错题的讲解。
23、虽然都属于新东方的后起业务，但优能和泡泡面对了不同的外部市场环境。中学阶段，学生学习的科目多，需求相对平均，所以不会造成一科独大的情况。但是小学阶段完全不同，数学和英语就是需求最大的两个科目。尤其是在对学生的考核中，有一个常见情况：数学好的学生通常成绩都不错，而英语好的学生则不一定。数学可以拉开学生之间的差距，而英语不能。所以，数学就成为小升初生源选拔中的重要衡量科目。
24、不少培训行业从业者的深刻感受是：小学之前，家长的主要诉求都在给孩子培养英语上，但一进入小学后，数学的刚需就会很快起来。
所以，如果泡泡要在小学段抢市场，就必须拿下数学，做小升初培优市场。
而泡泡遇到的更艰巨的情况是，小学阶段学而思有绝对优势，除了学而思外，后来者高思也在培优市场耕耘多年。
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亚东陪读：
业务越大，遇到的个性化问题就越多，需要解决的问题就越多。
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