新东方-2016年（4）
※泡泡少儿：“二八原则”实现触底反弹
20、“产品中心由过去只是协调、培训老师的角色转变为了担当产品、支持、引领的业务中心，这个转变是巨大的。”
21、新东方的k12业务是个“倒金字塔”型，品牌势能从高中向下递延。而学而思是“正金字塔”型，从小学开始向上影响。在小学的课辅业务中，学而思有难以撼动的优势。
22、这种架构决定了，如果新东方不能在小学业务上有所突破，新东方k12业务的时长称根本始终会高于学而思。
23、同在这一时期，优能迎来了新的增长，士气高涨，而泡泡的军心非常涣散，在谢琴离开后，走马灯一样换了三位总监。
这时候，罗沫鸣面临两件迫在眉睫的事情：重整团队，产品迭代。
24、“我体验了产品，互动的情况和在线资源都做得很好，比朗文要好很多，但是产品推广却跟不上。推产品其实并不简单，如果产品推广跟不上，大家会认为是产品出了问题。这就是人的惯性思维。”罗沫鸣试用了这套新的教材体系后坚信，这套产品比之前有绝对优势，现在的问题是能不能让全国的学校迅速用起来。
25、新东方作为中国培训市场1.0时代崛起的品牌，校长享有地方的绝对支配权，比如人事权、财务权。区域化强势带来的问题就是统一化、标准化很难推动。而这也是俞敏洪下定决心，要把老资历的地方校长调来做产品研发和推广的重要原因。
空降泡泡之前，罗沫鸣先后担任了深圳、南京学校的校长，还创办了佛山学校，“我自己原来就是校长，我知道校长们想要什么，顾虑是什么。”
26、罗沫鸣制定了己的策略：选准城市，建立模型，单点突破，推而广之。他首选的城市就是过去自己的管辖区域南京。
“我坚信的就是二八原则，我首先就要把南京做好，这个时候其他城市对我而言就是噪音。那种上来就要全面铺开的打法，是一定会失败的。
10月这一个月，罗沫鸣将总部20多个运营人员全部落地到南京泡泡的一线，一边培训销售，一边加大市场投放力度，做户外、短信、各种线下地推活动。在内部架构上，他改变老师的薪酬架构，把边际收入增加的部分分配给老师，调动老师的积极性。
10月本来是个招生淡季，但南京的泡泡少儿却招生2000多人，业绩在当年增长50%。
27、南京试点成功后，大家开始将信将疑。很快，武汉新东方学校校长孔建龙找到罗沫鸣，想把武汉作为第二个试点城市。同样，武汉的试验点做了1个月，选择的也是非招生节点，也取得了成功。武汉成功之后，所有学校都开始跃跃欲试起来。
28、当年，泡泡少儿新项目又推广到了包括上海、太原、石家庄等在内的4个城市。泡泡“双优”体系在全国得到全面推广后，泡泡少儿的业绩开始了爆发式增长。2016年的暑假，泡泡少儿实现了50%的增长。
29、说起这两年自己做得最多的事情，罗沫鸣毫不犹豫地答道：“抓产品、磕教学。”
30、在解决了产品迭代的问题后，要提高教学质量，就需要解决老师管理的问题。这一年里，新东方做了两件重要的事情：
一、调整教师以及校长的考核标准。将老师的薪酬和续费率、满班率、利润率相组合。将校长的考核由过去的考核营收增长改为综合考核利润率、客户满意度、优秀人才的留存。
二、开始推行“启明星"计划，统一做骨干教师的培养。“启明星”计划主要招收985和211院校的迎接毕业生，采用的方式是“统招制+委培制”。参加培训的老师在北京昌平的妙峰书院封闭学习一个月，培训结束后，会有双选会。一年分两期，在春秋季节这种招生淡季进行，人均培训成本在1万元左右。
31、和普通教师培训不同的是，“启明星”计划采用的是保薪制度，全国各地年薪10万元起，经济发达的城市，比如北京，在这个标准之上再调整。主要的培训内容包括企业文化、专业功底、赛课培训。培训结束，会根据老师的想法和地方学校的需求决定任教地点。
这样的方式，保证了新东方未来学科负责人的总体水准。
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亚东陪读：
今天的内容是一个典型而珍贵的案例，较为完整的向我们展示了一个优秀的负责人是如何从两方面入手，去挽救一项营收较差的业务的。
从战略上来说，新东方的小学业务，是新东方k12业务深入学而思腹心的先头部队，k12业务能够和对手分庭抗礼，先头部队的战况至关重要。
从背景上来说，新东方k12业务中优能士气高涨，而泡泡少儿业绩差、管理层不稳定，军心涣散。
而且，罗沫鸣刚接手的暑假，泡泡少儿的业绩就同比下降12%，营收减少了1个亿，结结实实给他来了个下马威。
但这一切，都没有吓退罗沫鸣。罗沫鸣一来，就确定了两个抓手：
产品和团队。
产品方面，罗沫鸣亲自体验了产品，确认了问题没有出在产品本身，而是出在了产品推广上。
而产品推广的问题，则出在了新东方的基因上：地方校长强势带来的统一化、标准化难。
针对这一问题，罗沫鸣采取的解决方案是：单点突破。
他首先在自己做过校长、也最有影响力的南京做试点，做出效果之后，又有武汉跟进，等这两个学校都成功之后，其他的地方就非常好推动了。
团队方面，罗沫鸣启动了“启明星”计划，为新东方储备了一大批高质量的储备干部，保证了大盘的稳定。
这部分对我的启发非常大。优先级意识是一个干部最重要的意识，但要做到抓重点，首先就要做到定义真问题，真正抓得住重点。
罗沫鸣面临的是业绩下降、军心涣散的乱局，他的眼前必定有各种各样的问题。但他并没有眉毛胡子一把抓，而是迅速定义了问题，不是产品质量，而是产品推广，而产品推广的问题在于校长权力太大，不好调动。
定义真问题以后，罗沫鸣迅速找到了破解之法，在自己最熟悉、最好影响的校区先做出成绩，再找一两个追随者同样成功，这样其他校长自然就愿意配合了。
而另一方面，俞敏洪为什么要调罗沫鸣来接手这块业务？也正是看到了这个真问题所在，所以才调罗沫鸣这样一个老资历的地方校长，来做产品研发和推广。
看似平平无奇的一个调动，背后体现的，是俞敏洪对业务真问题的准确判断。
所以，当我们面对看似混乱的局面时，一定要定下心来，第一步，先找到真问题，才能找到解决问题最有效的抓手。
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