解读《上接战略，下接绩效》-培训就该这样搞

“ 这是一本讲述用友大学校长探索企业大学生存之道的书，

他在用友大学的实践，

为企业培训找到了一条能够真正产生价值的路径，

对此书的解读，是一种学习，更是一种致敬~”

解读《上接战略，下接绩效》-培训就该这样搞

关于本书

今天给大家解读《上接战略，下接绩效》，作者用友大学校长-田俊国。他在当用友大学校长之前，是用友公司陕西分公司总经理，这样一种由业务岗位转到培训岗位的独特经历，使得他比绝大多数培训人更加能从公司和用户的角度看待培训。从业务总经理到企业大学校长，他从一开始对角色转换的不适应，到逐渐摸索出一条使培训能真正发挥作用的运营模式，成为培训界的佼佼者。而这本书，讲的就是他探索的经历和成果，是他对培训的思考和培训价值实现的尝试，对培训人非常有借鉴意义，值得每一位培训人反复阅读。

核心内容

解读《上接战略，下接绩效》-培训就该这样搞

培训的恶性循环怎么破？

培训人对这样的情形一定不陌生：

做年底工作总结，当业务部门业绩不好时，业务部门就抱怨员工能力少，培训不给力，于是培训部发放培训需求问卷。多数情况，业务部门老大并不觉得培训真能解决问题，就把培训需求问卷交给下面的人员草草代填一下了事。而培训部拿到问卷，以为是真正的业务需求，就开展各种培训，可这样的培训需求怎么可能是业务部门真正有待解决的问题呢？所以培训之后往往并不能解决想解决的问题，因此业务部门就对培训更加不信任。如此，培训就陷入这种恶性循环中，即不解决问题，也不受重视。

田俊国初为校长，也同样面临这样的处境。确实，这个问题，可能是绝大多数培训人都曾或正面临着的。要想打破这样的循环，田俊国做了很多尝试，最终他找到了答案，我对他的答案进行了结构梳理，总结为以下这五个方面：

1.找到真正需要解决的问题；

2.将真正需要解决的问题转化为培训计划；

3.对培训课程进行精雕细琢；

4.培养专业的讲师队伍；

5.逐步形成对员工系统性的培养；

接下来，我来详细给大家介绍。

01-找到真正需要解决的问题

从培训角度看，什么才是真正需要解决的问题呢？

要找到这个问题的答案，田校长认为，必须从了解企业的本质入手去寻找。

他开始分析，企业是什么？企业是一种以盈利为目的的组织。企业要想生存，必须以持续不断盈利为目的。但是，无论哪个行业，都有许多竞争者，不进步就是退步，退步就会被淘汰。行业中的每个企业都会面临这种严峻的竞争压力，企业为了保持自己盈利的能力就必须不断的做两件事情：

适时的调整自己的战略方向，找到新的增长点；

不断的提升自己的生产效率，加快成长的速度；

这两件事，是每个企业赖以生存的根本，是企业最关心的事情。培训部门是为企业服务的，要想被企业所重视，最直接的方式就是作用于企业最关心的事情。

因此，田校长找出了解决恶性循环的方法，即培训部门要做上接战略，下接绩效的培训。

听着挺高大上，但具体该怎么做呢？

对于公司的战略方向，培训部自然无法左右，但是，公司的战略方向一旦确定了，如何使战略能够更好更快的执行下去，如何使团队对目标有清晰的认知，如何使团队的能力能够跟得上，这些事情正是培训部门可以去做的。

即，涉及到战略落地、绩效提升的问题，正是培训要真正解决的问题。

找到了问题的答案，接下来要考虑的就是：如果将战略落地、绩效提升的问题转化为培训计划呢？

2-将战略落地、绩效提升的问题转化为培训计划

对此，田校长找到了一个行之有效的方法，那就是和业务部门一起通过行动学习的方式研讨，形成培训计划。

首先从年度业务策略计划的研读开始，跟业务部门一起分析业务策略，看年度重要策略和重点工作有哪些；

其次根据业务部门的战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。

最后，看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，投票选出大家公认的靠前的能力，这些能力应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。

这样设计的培训计划就能够跟公司的发展战略一脉相承了。

3-对培训课程进行精雕细琢

培训计划有了，之后就需要用课程去执行。但是，如果计划做的好，却因为课程不好，不能有效解决问题，需要一个100分的课程，给的却是10分的，那么，后果自然依旧是前功尽弃。

所以，怎么才产出真正有效的优质课程，成了问题的关键。

田校长因此提出“坚持精品路线不动摇”的口号。他说，假如一年给某个员工做两场培训，一场非常好，一场很一般，那么员工对培训的总评很可能是感觉一般；如果只给他安排一场培训，却让他深受启发或可以学到些可操作的技能，让他长时间难忘，那么他会对培训部的课程很期待。所以，“要么不做，要做就做精品”

那么，什么是精品课程呢？

田校长对些有严格的定义：精品课程是指教学的目标明确，有自主专属逻辑，有教学形式创新，并能运用多种教学手段的示范课程。

怎么具体来衡量呢？他总结说，精品课程需必备五个要素：目标、内容、形式、逻辑和过程。

目标：培训目标应该是表现性目标，聚焦在学员的具体行为表现上，改变什么态度，完成什么任务，解决什么问题。

以一门客户拜访的培训课程为例，通常意义上的课程目标会被设置成：了解或掌握客户拜访的流程和方法。而表现性目标课程就应该表达为：用客户拜访的流程和方法当堂完成角色演练。目标的精准确定和表现性表达，使培训从出发点上有了根本的改变。

内容：培训内容要紧贴业务特点，跟业务直接相关。

培训内容一般有四种内容来源：

一是先进理念，即国内外优秀的经过验证的课程；

二是萃取优秀的业务骨干身上的最佳实践；

三是萃取典型业务场景、典型业务矛盾中的关键成功要素；

四是渗透公司的文化，包括核心价值观和行为标准。

对培训内容，要区分知识、态度、技能。

对知识类内容，要进行归纳归类、替学员精加工。

对态度类内容，一定要用形成强烈反差的场景、问题、案例或游戏来挑战学员固有的信念系统，激发学员的讨论、质疑和反思。对技能类内容，一定要让学员有机会当堂练习，设计不同花样的练习，反复强化。

形式：形式甚至比内容更重要，怎么教比教什么更重要。培训形式没有一定之规，只要服务于目标，什么形式都可以尝试。

田校长举了一个例子，他们有堂课，是要学员能够意识到是自己的限制性信念限制了自己。如果采用说教式的培训，可能学员根本不可能体会到，于是他换培训形式，用实验的形式来做。给每人发一根吸管和一个土豆，让大家尝试十分钟之内，用软吸管扎穿土豆。学员一开始都不相信，觉得这怎么可能呢？吸管那么软！但当大家自己尝试过后，发现真的可以。自然的，大家也真正理解了，什么是自己的限制性信念限制了自己。这样，通过形式的创新，给学员留下了更为深刻的记忆，达到培训的目标。

形式上，田校长最核心的理念是：坚持用建构主义，而不是一味的说教。

怎么理解建构主义呢？这么来讲，说教类的教学就好比砌墙，假设人的大脑是一个存放知识的筐子，认为把某种能力放进学员大脑的筐子里，学员就具备了某种能力。但这样忽视了人的主观能动性，而且，往往，在老师看来，每块砖都给学生了，但学生心中的墙并没有砌起来。而建构主义的教学好比浇花，给花养分、水、土壤、空气，让它在环境下自由成长，这样的教学，老师在课堂上只是给学员信息、场景，学生结合自己以往的经验和知识对信息和场景进行意义建构，从而形成新的认知。

用建构主义思想进行形式设计，知识不能直接抛给学员，要引导学员自己思考和总结出来。可能课程往往不需要灌输，只需要情景设计的好，问题设计的好，学员自己会自己得出答案。

好的情境能够造成学员的认知不和谐，好的问题能促进学员反思。

比如，有一个培训后备总经理的课程，常规的课程一般都会是用一些经典理论，教授如何带领团队，而田校长用建构主义方法设计，其中有一个环节特别简单，但学员却收获很大。他让每个学员准备一个十分钟的就职演讲，谈谈自己的设想，要把公司带到什么样子，给员工一个跟你拼命干的理由。学员通过这个很有代入感的情景，认真考虑，再通过跟其他学员相互学习，对带领团队有了很深刻的理解，获得了比说教好很多的结果。

除此之外，行动学习与建构主义思想是一脉相承的，田校长在书上也讲了很多的实践案例，他对行动学习也是推崇之至。

行动学习是什么呢？只要是以问题为课程大纲，以学员为讲师，以讲师为催化师进行的学习过程都可以称为行动学习，行动学习的精髓就是发动群众。行动学习的方法有数百种之多，但基本上都可分为五个步骤，即澄清问题、分析问题、归纳排序、形成方案、行动计划。行动学习是一个很大话题，这里就不过多介绍了，之后有机会单独讲讲。

逻辑：逻辑是一门课程的基因，要将内容恰到好处的连接起来，即要合理，又要简单易理解，要符合金字塔MECE原则。好的逻辑自己会说话，会使学习达到事半功倍的效果。

过程：教学过程要考虑到人的心理和生理特性，什么样的内容有兴趣听，什么时间会更专注，想先听什么，后听什么，这些需要通过认真的过程设计。

教学过程安排上，田俊国运用经典的五星教学，即聚焦问题、激活旧知、论证新知、验证新知、融会贯通这五步。并且，每过十五分钟，要安排学员笑一次或动一下，以重新抓住大家的注意力。

对于如何将教学设计成五星教学，田俊国有一个特别实用的方法。

他总结为三句话：

把课程大纲变成问题，把学习过程变成学员研讨，把老师要讲的东西变成学员点评。

在一堂讲幸福的课程中，他用三聚氰胺等社会问题引出幸福的讨论，然后让学员分享自己的幸福故事，之后讨论大家分享的幸福故事有什么共同特征等等，通过问题引导，讨论点评的形式，使得大家对幸福有了新的认知，达到很好的培训效果。

经过长期摸索，依精品课程的五个标准，田校长摸索出一套精品课程开发的七步法：

先确定对象和目标，目标要转换成表现型的；

根据目标搜集所要培训的内容，内容分清态度、技能和知识；

依内容，选择不同的教学方法；

对内容进行归类和梳理，初步建构框架逻辑与大纲；

对每一块内容的表现形式进行设计，每单元最好达到五星教学水准；

根据框架逻辑把内容串接起来；

通过多次试讲不段调整内容呈现和顺序。

4-培养专业的讲师队伍

好的课程需要有好的讲师呈现，才能使课程不打折扣。因此，培养专业的讲师队伍也是很重要的。

田校长对讲师的要求很高，他形象的比喻，以前，村子里的自来水塔要比全村最高的楼还要高，才能保证每家每户都能吃上水。而在组织能力领域，培训部门就好比水塔，讲师的学习速度要远远大于组织的平均学习速度。

怎么样能加快讲师的成长速度呢？他摸索出了三阶段培训方法，这三个阶段分别是：起航计划、腾飞计划和大师计划。

起航计划：对于新的讲师，最重要的培养方式是讲好的课程，他会授权新讲师一门精品课程，让他讲很多遍，旨在借助反复讲课培养其表达倾听、控场技巧和自信心。

腾飞计划：这个阶段需要讲师独立开发一门建构主义课程，辅以标准的课程开发方法论培训，包括建构主义课程开发思想、教学设计原理、课程效果检验、课程评审等方面。让讲师带着任务学习，在独立开发课程的过程中自然就掌握了课程开发方法。

大师计划：这个阶段就是把讲师培养成没有课程也能上课的大师。课程包括行动学习的原理和核心主张、行动学习的方法、行动学习项目设计与方法创新、催化师培训等，使讲师掌握行动学习和催化师技术，以不变应万变。

除了对讲师固定的三阶段培养之外，如何在日常管理中，使讲师可以持续成长，田校长总结出讲师管理的三驾马车：绩效考核、师资交流会、课程评审会。

绩效考核：对所有专职讲师的季度考核指标都有几个固定项目。第一是讲课数量，第二是课程开发任务，第三是重点工作的分担。

师资交流会：每月一次讲师自身学习和授课技巧交流的内部学习会议。一般议程分三部分，第一部分是讲师分享外部学习成果或读书体会等，第二部分是播放讲师授课视频，其余讲师点评、提建设性意见，俗称“拍砖”，第三部分是就某个主题进行行动学习，群策群力。

课程评审会：也是每月一次，就各位讲师所承担的课程进行阶段评审，大家轮流汇报自己所开发课程的设计和开发情况，对课程进行建构主义和五星教学检验和探讨。

5-逐步形成对员工系统性的培养

培训课程、讲师等的问题都解决了，但是，对员工的培养不是只有课程和讲师就可以的，还需要系统化甚至是个性化的培养。

田校长继续摸索，发现在员工培养方面，有典型的721法则，即工作实践学习、反馈交流学习和培训课堂学习在员工培养中的比较是70:20:10。所以，要形成对员工系统性的培养，光有课堂培养是远远不够的。工作实践学习和反馈交流学习应当成为学习的常态。

工作实践学习中，最有效的就是挑战性任务。挑战性任务是促使员工快速学习和发展的原动力，驱使员工主动学习，对一个人的成长和发展起着决定作用。

反馈交流学习中，一个员工能不能快速发展，有一点非常关键，即直接上司和身边同事朋友对他的反馈够不够。人力资源中常用的师徒制、上下级的正式绩效辅导、团队的沙龙等方法，都是促进团队成员获得反馈交流的好方法。

基于721法则，田校长对员工培养做了分工，哪些应该由培训来做，哪些应该由业务部门来承担。

从员工能力的迁移和运用来看，技能分为三类。

第一类是岗位技能，即员工完成某一专门任务所需要的专门技能。这类技能的培养更多的交给业务部门培养，通过师徒师、工作中学习、技能比赛、技能专训等方式开展。培训部门给予培养方法论上的指导和支持。

第二类是方法技能，是完成任务、解决具体问题的方法与原则对组织经验的提炼。这类技能开发提炼难，由培训部门开发培训，业务部门普及。

第三类是通用技能，比如人际沟通、书面表达、思维推理等，属于基本素质范畴，这方面的技能需要长期培养，所以首先要把好招聘关，选择高素质的员工，然后由培训部门开发培训，业务部门普及。

至此，田校长通过这五步：

1.找到真正需要解决的问题；

2.将真正需要解决的问题转化为培训计划；

3.对培训课程进行精雕细琢；

4.培养专业的讲师队伍；

5.逐步形成对员工系统性的培养；

完成了他的初期探索，并取得了很多骄人的成绩，并且他无私的将自己的经验和总结分享出来，才有了这本《上接战略，下接绩效》，推荐培训人可以反复阅读，定有更多收获。

另外，我的解读只是皮毛，并且，能力有限，有不当之处还请见谅，并多提宝贵意见~

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对这本书的解读就结束了，但是，我想再多说一点自己的思考。

我除了在学习本书上的培训方法论之外，我还一直在思考一个问题：

为什么是田校长而不是别人最终发现这样一条培训的运营方式呢？

为什么我会有这样的想法呢？促使我想这个问题的，是因为曾经看过网上有很多人讨论过一个类似的话题：为什么乔布斯能带领苹果创作出iphone手机。大家最终都归为一点，那就是乔布斯一些独特的内在品质发挥着作用，比如追求完美、极简主义思想等等，正是这些优秀的品质促使他产出了一个个伟大的产品。

因此我在想，是什么样的品质在促使田校长呢？

之后，从书中的字里行间，我找到了答案，那就是：

他能始终秉承着，培训的出发点永远是要对企业负责

书中有这么一段话：“用友没有用友大学，因为以前很多年没有这个机构的时候集团动作也非常正常，而用友大学不能没有用友，用友大学要生存发展必须不断努力提升其对组织的价值和贡献。”

类似这样的话在书中出现过很多次，他不断在强调，企业大学生存和发展的因素只有一个，就是企业大学给组织带来的价值有多大。正是这样一以贯之的对企业负责的态度，促使他不断的调整方向，剔除那些走过场、走形式的对企业没有价值的培训，最终找到真正的方向。

正如那句话所说：不忘初心，方得始终

下面这句话，与各位共勉：

每一位培训人，只要始终坚持对企业负责的初心，也终将做出有价值的成就。

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