最近专题研究了OKR，结合之前的实践经验，忽然感觉整个绩效管理体系里的各种工具是相通的，只是各种的适用层级、适用范围不一样而已。
感悟：OKR、KPI、SMART、PDCA、周报、360度环评
•OKR是指南针、KPI是秒表
•目标管理先绩效管理
•制定目标时不仅要锁死目标，还要锁对目标
•OKR是目标管理、KPI是绩效管理。适用条件和阶段：
•OKR针对整体素质较高，且工作无法量化的考核团队，特别是在公司初创阶段，外部环境变化较快的行业。如管理工程师团队，创意团队。
•KPI针对的是流水线类型，可量化考核的团队，特别是公司业务上轨道了，外部环境稳定可预期，行业变化不快。如管理销售团队，流水线车间。
•OKR是刀，则SMART是一套刀法（5招刀法）
•SMART是任务拆分后的衡量工具
•Specific的具体之刀，砍掉模棱两可
•Measurable的可衡量之刀，砍掉对标准的争议
•Attainable的可实现之刀，砍掉不切实际
•Relevant的相关之刀，砍掉无关目标/任务
•Time-based的时间限制之刀，砍掉无限拖延
•OKR于每周日常运用的过程实则是一种PDCA循环
•被动化，流程化；使交代的事情有及时反馈
•让小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘
•用协作工具做支持，如：白板(Dashboard)、Teambition/明道
•周报更多的只是个人的工作日程计划，但可以和OKR结合
•360度环评是对OKR的绩效管理方式，是前行的两条腿
•解决取悦“老板”一人的问题。通过多人打分加权，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观。
•建立三个评价维度：经理初评、员工自评、同事评价
•打分时是需要参考OKR的
OKR四象限组成要素
OKR四象限模板
团队OKR示例
OKR示例
OKR里的PDCA过程
1、做好每个季度的OKR准备工作
2、周一以谈话交流形式推动OKR
•不是汇报形式
•成果要公开透明
•实时追踪目标进度
3、周五更新状态、信心指数
•一定要搞“啤酒”Party，轻松氛围
•要简短，不要整成团队成员刷存在感的会议
4、每月两次“一对一”交流和校正
OKR的坑和失败原因
•没做好第一次失败的准备，轻易放弃
•设置了多个目标。
•没有把时间花在重要的事情上
•设置的OKR周期过短
•如果一个目标可以一周内完成，它顶多算一个任务
•缺乏充份沟通，导致没能准确理解目标，没能设置好优先级
•没让OKR被动化、流程化
•缺乏信息系统支持
•过度依赖信息系统，缺少面对面的交流
•缺乏跟踪辅导机制，可考虑培养 OKR masters
•教条化
•中高层对 OKR 理解不够透彻，只是教条化的执行
•员工设目标的积极性不高
•用绩效指标来驱动目标的完成，导致OKR 写的太像 KPI
•Key Result 与目标之间没有因果关系，员工设出来的目标与上级目标关联性不大
推荐羁绊：《OKR工作法》、《高绩效教练》、《OKR最佳实践手册》、《OKR深度解析及应用案例》、《5分钟商学院-工具篇》
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