有一次，我与某公司的两位部门负责人共进午餐之时，其中一位姓叶的女士对我说:
“几天前，我手底下三位平时在工作中表现不错的员工找到了我，他们做了一件让我非常伤心的事情，一起递交了离职申请书。当我问及离职原因的时候，其中两位说人各有志，想要去学门养家糊口的手艺；另一位一开始则支支吾吾，我再三询问之下，他对我说不喜欢团队的风气，不适应这种管理方式，我觉得有些可笑至极，现在的员工实在是太不好管了。”
“那你有没有同意这三位员工离职？”我问道。
“要走的留不住，所谓铁打的营盘流水的兵。其中两位要去学养家糊口的手艺我也不能耽误了人家。另一位既然不能适应环境与管理方式，那就成全他！”叶女士说道。
“你部门员工综合离职率有多高？是否招有短期工？”
“大概在百分之五十左右吧！无短期工。基本每个月都有员工因为各方面原因离职，通常只要交了离职报告的我都会同意其离职”叶女士回答。
“就没有什么挽留的措施？”我问道。
“走就走呗！单位离开了谁都一样的转，他走他的，反正又不影响我正常拿工资。年轻人嘛，即便留也留不住，又何必浪费这个精力去挽留。”
在我看来，叶女士即便有才华与能力也不是一个合格的部门负责人。原因可归纳如下:
①缺少发现与解决问题的主导意识
通常来说，大多部分员工离职的原因不外乎这三类:一是心委屈了，在工作中干得不爽，受到了不平等的待遇，或者与同事相处不和睦，等等造成心里有苦难言；
二是待遇没给到位，付出与收获不成正比；
三是个人原因所致。
从叶女士提供的员工综合离职率的百分比、与她对于员工离职的态度来看，导致这类型现象发生的原因一定出在了管理上。对于任何一家用人单位来讲，排除短期工的可能性，员工综合离职率高达百分之五十对于用人单位来说是一种极大的损失。但她依旧认为这种现象极为正常，完全缺少管理者发现问题与解决问题的主导意识。
②责任心太弱
大部分员工在离职的时候，如果是因为心里受了委屈，为了顾全上级的颜面，一定不会直接了当的说出真实原因。
这时候，为了能达到离职的目的，他们一定会编一套强有力的说辞来说服上级，通常会将所有原因归结到自己身上。有责任心的上级同时面对三位员工的离职申请书时，一定不会如此唐突就同意其离职，而叶女士则恰恰相反，她不仅不深入了解员工离职的真正原因，还很干脆利落地同意其离职，是责任心太弱的表现之一。
③缺少管理者的价值意识
任何管理者的行为，可以概括为两种，一是维持，二是增值。
员工流失率增大，不仅不能给用人单位带来增值、降低用人单位人力资源成本，还会增加企业的经营成本，造成企业后备力量不足成本，甚至造成企心核心机密泄露成本概率增大。
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。更多员工持续激励、绩效管理资讯：zwwjx168
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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