在中小型互联网IT企业中，通常由产品经理兼任项目管理，不仅为了降低公司运营成本，更由于产品经理是需求的梳理与设计者，对项目的理解更为深刻，所以需要产品经理也具有项目管理的能力。
那么，产品经理需要掌握什么项目管理技能呢？
1.需求管理
需求的来源有很多，作为产品经理应该做到能对分散的需求整理归类，并根据版本迭代将需求按进度逐步实现。
需求的来源
运营需求：运营人员使接触用户的第一道桥梁，用户的反馈会由运营人员直接反馈给产品经理，所以运营需求也是用户需求的直接反馈。
战略需求：由boss站在战略层面提出的需求，产品经理此时可以质疑，但是仍要坚定不移的去执行，因为BOSS对大局往往更有战略性眼光，此时就要求产品经理站在BOSS的角度去俯视需求，来制定相应的实现策略与时间点。
迭代需求：迭代需求是由产品经理根据自己的产品迭代节奏依据自己的产品经验所制定的需求，在什么阶段，出什么功能，满足什么需求，产品经理都应该一个清晰的目标。比如项目前期：主要以完善主要功能、拉取新用户为主，产品体验不佳，这个时期应该做到小步快跑，快速迭代，每次迭代都让用户有直观的升级体验。而有了一定的用户规模后，就要想办法维持现有的活跃度，是否制定积分激励体系，是否构建用户内容社区来让用户产出内容带动用户。这些都是按照阶段来规划的新需求。
制定需求池
来源不同，优先级不同，对应功能模块不同的需求，如果不好好整理的话很容易会造成需求丢失。我们可以将不同需求所属的功能模块，需求类别（优化OR新功能），开发进度放在一张表中，根据产品版本的迭代节奏来从需求池中提取需求。
项目进度管理
在一个产品项目中，需要多个部门的共同协作，而在项目开发的不同流程节点，项目的侧重点都不同，相对应的部门也不同，而如何将不同部门根据开发流程来整合到一起，这对产品经理的项目与时间的把控能力有了很强的要求。
由于涉及到多部门共同协作的阶段主要从低保真原型通过评审之后开始，所以我将从这个阶段开始总结：如何协调多部门共同协作来完成项目的开发。
第一次需求评审后
在第一次需求评审后，产品经理需要根据其他部门人员的建议来修改原型，如果原型没有大的改动，没有涉及到页面元素或者整体框架的改动，此时就可以把原型发送到UI手中，将低保真设计为高保真效果图。在与UI的沟通中，要确保每个功能模块的效果图设计完毕后，产品都需要去和UI对接，确保效果图设计与原型没有出入。
第二次需求评审后
原型修改完毕后，需要在二次评审中确定最终原型。然后可以将全部的原型交予UI进行设计、将原型与PRD文档交予开发制备技术方案。此时需要产品需要在开发的协助下制定开发排期。
排期表中需要将产品的功能模块，待开发页面，功能开发说明，预计开发工期，开发进度都说明清楚。
开发阶段
此时项目的主要角色是开发，所有的资源和进度都要围绕开发展开。当后端将框架与功能根据原型与PRD文档搭建开发完毕后，此时需要将UI设计完毕的高保真效果图进行确认。确认完毕后将效果图交予前端进行页面开发。而每开发完毕一个功能模块或功能点后，都需要在排期表中注明该功能的状态，确保产品经理对开发工期有个明确的认知。
最容易出现问题的就是开发阶段，错误评估开发难度、开发结果与实际出入很大。这些问题均会产生一系列连锁反应，可能导致测试阶段无法正常进行，或导致项目Delay。但这并不是说一定都是开发的责任，产品经理也要承担一定责任。可能由于产品的需求不明确，或漏掉了效果图上的交互细节。
因此，基于以上的问题所在，产品经理需要定期去了解项目开发进度，把控开发时间。
比如说，开发说可能要延期，那产品经理需要知道延期的原因。到底是开发评估时间过少还是中间有新的需求插入。如评估时间过少，要了解是什么原因导致的，是开发前期疏忽漏掉了一些功能的工作量还是其他什么原因。如是新需求插入，则需由产品评估需求的优先级。在此过程中，要有合理的掌握度，既不能对项目进度完全不知，又不能频繁的去问开发，以免因打断开发思考而被打。最好是在项目开发中间阶段，抽时间和开发开个项目进度会，了解一下当前进度，并对开发阶段遇到的问题进行引导、解决。
测试阶段
请一定在提测前，先自测一遍，这应是产品经理的基本素养。如果连最基本的功能都没有完成，那其实根本没有达到提测的要求，因此，在测试进行全面测试前，先将本次的需求点自测一遍，这样可以最大限度的将测试时间花在更多的细节上。在测试阶段时，产品经理应抽出一定精力去着手下一个版本的需求整理了，因为如果遵循“小步快跑”的节奏的话，基本测试结束，也就意味着下一版本的开发正式开始了。
所以不要等到整个功能模块都开发完毕后再进行测试，这样不仅庞大的测试工作量会导致开发的工期空白，而且很容易出现同类型错误在不同的功能模块重复出现而导致开发在改BUG的时候无谓的增加工作量。所以最好是一个功能模块中的一个功能点开发完毕后立刻进入测试阶段，测试完毕后马上将测试文档交予开发进行修改。
在整个项目管理的过程中，最好做到每个角色都不会在某个阶段产生工期的空白，做到有流程的衔接多个部门去共同完成一项工作。而且一定注意，要隔一个固定的时间点将开发的进度与遇到的问题向上级汇报，让你的上级知道整个项目的进度，才会在开发遇到问题（比如需要延期的时候）时有充分的理由去寻求上级的帮助。
本文部分参考人人都是产品经理专栏作家王伟华，微信公众号：夜漫产品（learnerwwh）的文章：你是产品经理，也负责项目管理。文章链接：http://www.woshipm.com/pmd/736358.html
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