开会
对于一个公司来说，开会是永远无法绕开的一项公司活动，无论创业公司还是上市公司，没有哪一家公司不开会。开会是团队沟通的必要手段。哪些会议需要开、怎么开，怎么避免开些被人讨厌的无聊会议，是一件管理者需要认真思考的事情。
以管理一个十五人左右的部门为例，我认为这三种会议必不可少：
- 部门会议
- 项目会议
- 个人会议
部门会议
部门会议是部门所有员工都要参加的会议，这种会议不适合逐一讨论具体的工作内容，否则对时间和精力是一项巨大的考验，因为会议内容很难同时为所有人聚焦，某些讨论对不相关的人来说就是垃圾时间，时间一长，就会有人注意力无法集中，开始打哈欠。
部门会议的重心应在于互通有无。尤其在开发团队，大家平时可能只专注于自己的项目，并不太清楚其他项目组的人在做些什么，这时就可以在会议上制造机会简单的做些交流，比如app项目组的同事就可以借机了解一下网站项目组的同事在做些什么项目，反之亦然。
很多做开发的同事性格比较内向，平时可能不大主动与其他人交流（有些腼腆的男生可能一两个礼拜都不怎么跟女生说话呢），这个时候部门会议还可以起到团建的作用，大家有的没的聊聊天、开开玩笑。另外，主管可以在会议上传递一些大方向的信息，比如公司有哪些决策、部门有哪些计划等等。
所以具体来说，部门会议可以包含如下内容：
- 主管粗略介绍整体团队正在进行中的项目，以及将来可能安排的项目，注意要简略说明，避免长篇累牍；
- 每个人简单给大家介绍一下自己正在进行的工作内容，最好一分钟内能说完；
- 主管传递一些通知或计划，就一些大家都关心或相关的事情作一些澄清或说明；
- 大家随便聊聊一些工作或生活上的事，提一些建议，聊聊天。主管可以主动挑一些大家都关心的话题。
部门会议不需要太频繁，一个月定期交流一次，每次一个小时左右即可。比起产生什么结论来，部门会议更看重的是交流。
项目会议
项目会议，只有项目相关人参加，可能两三个人，也可能七八个人。这种会议举行的目的性很强，就是为了解决一些具体的问题和推动项目的顺利进行。会议重结果，需要得出结论以及相应问题的解决方案。开完会后，每个人都必须明确自己要采取的行动。会议中不谈与项目无关的话题。敏捷开发实践中，迭代计划会议、评审会议、回顾会议就属于这种类型。
项目会议定期举行或视工作需要随时召开。
个人会议
所谓个人会议，是主管跟员工一对一的正式而又深度的沟通，并不是随时随地可以进行的拉家常和闲聊。很多主管会忽视这种会议。如果对这种会议的正式性没有概念，作为主管，可以回想一下员工提出离职时，你在办公室与他促膝长谈，深切挽留的情形。你不希望员工决定要离开时才与他进行可能唯一一次且最后一次的深度沟通吧？
你可以开诚布公地告诉下属，一个月或三个月你会单独与他们做一次深度沟通，说明这是常规会议，这样让下属有心理准备。要避免突袭式的深度沟通（除非事出有因，比如任命或离职谈话），否则他们会以为犯了什么错误或有什么关乎个人的重大事情要发生。
个人会议的重点在于了解下属对工作内容、职业规划或公司的新想法。上述两个会议中，项目会议只讨论项目，不会讨论个人问题，部门会议重在交流大家都关心的议题，很多关乎自身利益的真实想法，一个员工基本不会也不适合在大会上提出。对于个人想法，很多员工一开始只会闷在心里，或者只是在上级不在场的时候，和要好的一两个同事偶尔吐露。尤其是负面想法，如果主管不制造机会主动发现，他们会在员工心里不断酝酿，最后他主动来找你要求关起门谈一谈的时候，就是他受不了决定要离开公司了，这个时候再来干预难度颇大。
所以要重视与员工一对一的正式沟通，尝试挖掘员工对工作内容、个人规划和公司的真实想法，对于正向的想法，要鼓励和赞扬，并表达并肩一起奋斗的态度，对于负面的想法，要重视，帮助他们积极寻找解决问题的方法，或对他们进行一些心理按摩。
有些老板或者主管不愿意甚至回避和员工单独会谈，好像是因为担心员工会提一些自己应付不了的要求，比如要求提薪等。回避不是解决问题的方法，回避以后问题也不会自行消失，相反，不满会积累，最终可能就会酝酿成一拍两散的局面。
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