项目管理、时间管理、计划框架
产品经理第二本书
第二章 项目和时间管理基础
做事情是门高雅的艺术，而不做事情则是更为高雅的艺术，人生的智慧在于去芜存菁，不做不必要的事情。
项目经理&产品经理：整合组织中的各项职能，都需要政治敏感性，都需要同时把握大局和细节，通常都是从技术专家转岗而来。
第一部分 项目管理
通常适合于多人参与完成特定目标的情况。只有一个人参与项目时，项目的优先次序和进度计划等概念可能还是适用的，但更需要掌握自我管理和时间管理的技能。
项目的一般性定义是“由多项任务所构成的具有质量、时间、成本和范围要求并只能一次性完成的工作。”项目是一次性事件，有明确开始和结束时间。产品经理可能参与的项目有新产品开发、重要广告宣传活动、产品召回、增设新的服务点或新产品销售培训等。
项目经理应具备以下能力：权衡取舍、争取足够的资源、确定和物色合适的项目人员、激励团队成员、克服困难（有待提高－缺乏某些该能力相关的必要经验或技能、基本胜任－具备这些能力，并能掌握充分的知识进行深入讨论和参与决策、熟练精通－可以熟练运用这些能力，并在必要时能运用这些知识进行指导、出类拔萃－不仅能够熟练运用这些能力，还能有所提高这些能力）。
－企业财务和人力资源有限，项目经理经常需要在项目间和项目内部进行权衡取舍。当项目涉及整个企业的使命和愿景时，项目经理必须明确项目的相对优先等级。为完成原定目标，他们同样必须明确各项活动和任务的优先等级，牺牲一个或多个上述制约因素，并争取更多的资源。
－项目的一项重要任务是让合适的人去做合适的工作。项目经理必须跟不同职能部门经理协商，有时还应跟需要借用的个人协商。项目经理就要经常激励团队成员，同时还要促进他们之间的相互合作。这需要有共同的愿景、对项目计划的团队投入、持续不断的沟通和卓越的人际关系技能。
－进度计划最新调整、资源的冲突或客户期望的改变等，都可能会严重影响项目的顺利开展。项目经理应该具备随机应变、公开沟通及组织高层保持稳定关系的能力。
－项目管理的一般性步骤：确定问题、计划和进度安排、管理团队、控制和审计项目过程。
1. 确定问题，应明确目前的状况和期望达到的结果。这两者之间的差距是什么？制定的计划应设法说明如何缩小这个差距。切勿忽略客户－项目必须能够切实地满足客户的需求，而不是项目团队以为能够满足客户需求
谁是项目的客户？客户想要的结果是什么？项目完成的截止时间是何时？项目的预算（或预定成本）是多少？项目的结果、截止时间以及预算的相对重要性如何？为什么会在这时候出现问题？
2. 项目计划和进度安排，解决问题阶段－不仅提供了项目实施的蓝图，还提供了管理和控制过程的方法。项目计划包括问题陈述（如对前一阶段的总结）、项目目标、进度计划、需要的资源和明确的控制系统。
项目目标应列出预期成果或所需要实现的结果。其明确了要达成什么，但没有明确如何达成，目标应该是SMART的。
制定项目进度计划需要先确定完成项目所需的主要活动，工作分解结构－评估项目所需时间和资源，WBS必须分解到可以进行有效评估的程度。确定具体活动和服务后，确定其先后顺序或并列关系，流程图。
关键路径CPM，时间估计上再加入可能发生的概率，计划评审技术PERT。
3. 管理项目团队，项目管理最具有挑战的地方是决定过程中需要投入哪些资源要素。参与项目执行的个体或职能部门真正能够投入项目活动所需的时间和资源是最重要的。根据时间和资源调整项目目标。一旦制定了可行的项目进度计划，就应贯彻执行，尽量减少变更。
4. 控制和审计项目过程，甘特图，总体计划和局部计划，设置关键点评估项目进度。
第二节 时间管理
强调效率和效果：效率是指没有浪费的生产力水平，较少时间完成较多任务；效果是指能分清轻重缓急和做对事情，确定任务是否重要。
1. 效率：要提高时间管理效率，就需要组织、自律并制定项目进度计划。组织技能可以让你在寻找东西方面所花的时间最少。
简洁的一些组织技巧：将最近的文件放在办公桌最上面或文件柜的最前排；也其他条目（包括名片和行业文献）建立合理的文档系统；编制简洁的待办事项清单；清除无用的东西！
自律的一些技巧：采用“现在就做”的态度，避免拖延；利用外出旅行空档阅读文件；设立（并遵循）会议议程，在会前确定是否出席会议，并在会议纪要中明确行动步骤；准时开始和结束会议；安排好自己的时间，在效率最高的时候完成重要的任务，从而避免受到干扰；掌握并践行对不重要活动说“不” 的艺术。
预防而不是总是救火，项目分解，渐进明细，分解成若干部分有效安排好完成时间，从截止日期往回推，以始为终，认真对待每一分组的截止时间。
2. 效果：时间紧迫，请扪心自问“现在该如何最有效地利用时间？”确定价值观及轻重缓急，必须时刻注意该如何有效利用时间，计划&授权，千万不要因为没有安排好自己的时间而延误重要活动。
史蒂芬·柯维 《与时间有约》四象限：重要紧急－立即处理、重要不紧急－根据自己的愿景和价值观来组织安排活动、紧急不重要－避免将所有紧急事项看做重要事项，有选择性地进行评估、不重要不紧急－用最少的时间或不做处理。
关键要素：权衡取舍、争取足够资源、物色和争取合适的项目人员、激励团队成员、克服困难、确定组织和安排时间的效率原则、经常扪心自问：如何有效地利用时间？
第三章 计划框架
“如果问题没有解决办法，那可能就不是问题，而是事实-不能解决，只能应对。”
第一部分 明确范围
产品经理可能参与战略计划、新产品开发计划和年度营销计划。明确范围是计划过程中最重要的前提条件之一。
- 计划的规模程度如何？是产品、产品线、业务部门计划还是项目计划？针对的是整个行业还是区域市场？
- 计划的使用者是谁？计划是否需要上报并纳入到更大的计划中？是给跨职能团队作为决策参考？还是战略计划的组成部分？
- 计划会在什么时候执行？是为下一财务年度还是未来二至五年所指定的？
- 如何使计划符合预算或财务要求？
计划模型
环境扫描－一旦明确了计划的范围，为回答你现在在哪里的问题，需要进行计划。环境扫描的任务是发现事实或收集数据（形势分析、背景评估、环境扫描等）。
环境扫描的数据搜集
1. 高层业务目标：大多数计划一般都和更高层的计划相关。职能部门目标可能由事业部制定，而事业部目标则可能由企业总部甚至控股公司制定。有时候，这些期望非常明确具体，足以成为计划目标。有时候仅仅是方向性的，需要产品经理根据这些要求制定明确的量化目标。企业要求的产品线的销售量或利润是多少？企业期望什么样的新产品或服务？区域或产品有什么样的增长目标？
2. 客户和市场：环境扫描最重要部分，是确保产品管理市场导向。根据未来的权益增长来了解掌握最佳客户，可以确定目标市场。纵观整个市场（包括客户和非客户），其规模和预期增长率是多少？不同细分市场的规模和预期增长率又是多少？哪一细分市场能给产品带来最大的利润？为什么？
谁是忠诚的客户？谁是可能转移的客户？为什么？
谁是产品或服务的使用者、发起者、影响者、决策者、购买者？
主要的目标市场是处于增长、衰退还是保持稳定？
什么样的趋势会改变客户的需求或行为？
客户从事什么业务？
客户的客户是谁？他们期望什么？
什么能使客户兴奋得彻夜难眠（与你的产品服务有关）？
客户决定购买的动机是什么？
客户对售后服务的要求是什么？
和竞争对手相比，你所占的市场份额有多大？
客户向竞争者购买产品的转换成本有多大？
客户对产品有什么看法？
3. 竞争状况：比较你的产品与竞争产品之间的竞争优势。你的整套产品服务（即产品、支持性服务和客户感知）与竞争对手相比如何？你收集（或应该收集）什么样的数据来维护自己的竞争优势？
谁是现在的竞争对手？谁是未来的竞争对手？
竞争对手从事什么业务？竞争对手的能力、战略和目标分别是什么？如何进行差异化定位？
竞争对手最近采取了什么措施来改变竞争态势？于此同时，你又采取了什么行动来改变竞争态势？
你能采取哪些措施，使得现有和新的竞争对手难以与你抗衡？
竞争对手将来会如何攻击你？
4. 行业经营环境：包括所有可能会计划造成潜在或实质影响的外部因素，包括油价波动，行业相关人才可用情况。需要明确的问题包括：
技术发展的趋势如何？以后几年会对产品销售产生什么影响？
客户、竞争对手或渠道成员是否发生了合并、收购或剥离事件，对计划的利弊如何？
产品销售的重要指标是什么？这些指标是上升还是下降？
全国、地区或本地的经济趋势如何？
有何法规或政治因素可能会影响产品销售？
这些趋势发生的可能性有多大？可能会产生什么潜在的财务影响？
5. 内部评估：对产品及其相关优势和劣势做出诚实客观的评价。
从客户的角度来看，产品及其相关的优势是什么？劣势是什么？为什么会存在这些优势和劣势？
销售人员和渠道人员如何评价产品？
目前各产品、产品线、客户和细分市场的销售水平和利润水平如何？是否令人满意？
价位是否具有竞争力？
目前的战略效果如何？
目标与目的－决定想实现的长期目标和短期目的，回答你想去哪里的问题。目标通常指长期的基本方向，目的指长远目标分解成短期目的。长远目标可能是产品或企业的战略愿景，而目的则是今年产品对长期目标的贡献。
SMART目标：明确、可衡量、可实现、结果导向、时效性。
产品经理需要对产品线的产品战略计划和年度销售计划负责。下表强调了建立年度销售计划目标的思维过程，同时还要确保该计划符合产品或企业的整体战略方向。
制定营销计划目标
SMART：为计划明确方向，目标评价成果
步骤二：制定目标
战略和战术－目标指出了要做什么，而战略和战术详细阐明如何完成目标。环境扫描明确你现在哪里，目标确定你想去哪里，而战略和战术则具体解决你怎样到达那里。
战略是为实现目标而采取的一般方法，为后续计划提供参考框架，有助于更好地理解为什么要采取某些措施。战术则是实现战略更详细的行动，是计划的有机组成部分。一般采用行动计划阐述如何通过利用或克服环境扫描中确定机会和问题来实现目标与目的。
产品经理制定战略和战术需要具备一定的创造力－力图寻找成功的模式，但重要的是要铭记战略应随环境而变化。为使自己在客户心目中独树一帜，你必须比竞争对手提供更多价值。但你提供的价值越多，客户的期望也就越高，竞争对手也会通过不断进步来挑战你的独特定位，需要不断发掘新的独特价值。
战略定义“为克敌致胜和实现目标而巧妙设计的方案”商业角度战略是指超越竞争对手以赢得客户并完成既定目标的计划。竞争成功的必要条件：企业的目的是创造并留住客户；要达成这一目的，就必须生产和提供客户需要的商品和服务，其价格和条件比其他企业更具吸引力，这样的定价和条件是现实可行的。
年度营销战略战术一
年度营销计划战略战术二
根据价格敏感度划分细分市场，比你瞄准那些价格敏感较低都客户
根据实际成交价格制定销售人员的定额与激励机制
制定战略和战术
实施－责任和沟通。战略应该与行动计划及用来衡量计划完成与否的方法相结合。调查衡量目标或数据衡量。
实施计划需要人力和资源，应该包括财务预算和实施进度表，都需要重视。简单的实施计划包括名称、任务和日期。
销售收入 元/百分比/元/百分比/元/百分比
减价调整
销售成本
毛利润
利润预算表/实施进度表
产品经理在执行年度计划时面临一个特殊挑战，即帮助销售管理人员将营销计划转变为销售计划。这一转换需要将市场描述转换为客户概述，将总体销售目标转换为特定区域的目标，将预期的客户用途转换为销售人员以判断“适合什么样的客户”的问题，并将营销沟通转换为销售沟通。
实施计划
跟踪－实施计划自然需要进行跟踪。跟踪是指明确的衡量方法和里程碑，对计划目标的实施进程进行评估。跟踪的衡量方法应列入计划，且需要得到负责该计划实施的相关人员的认可。
目标－战略M－行动计划N－衡量方法
跟踪计划实施
关键要素：
1. （从时间、规模和具体产品等方面）明确计划范围，这是计划的起点
2. 数据收集是环境扫描的部分内容，可为解决你现在在哪里这一问题提供事实依据
3. 制定战略战术的目的是缩小“你现在在哪里”和“你想去哪里”之间的差距
4. 确定并获得执行计划及所需资源的承诺
5. 确定跟踪实现最终目标和目的的进程的具体衡量方法和里程碑
6. 请记住，未来不是你将要去的地方，而是你正在创造的地方，而商业计划就是带领你到达那里的路线图
计划清单：
－明确范围
是否已经明确了计划范围？
计划的目标使用者是否明确？
－环境扫描
是否已经列出高层业务目标？
是否对目标客户有了详细的了解？
是否充分掌握了竞争的详细情况，从而验证了你的优势？
是否已经分析研究了可能影响计划的外部趋势或事件？
是否已经对企业在产品方面的优势和劣势做出了客观的评价？
是否已对产品进行了简要而全面的竞争分析？
－目标与目的
能否明确阐述产品的长期目标？
年度目标是否有利于实现长远目标？
目标是否符合SMART原则？
－战略与战术
战略与战术是否解释了将如何从现在在哪里向要去哪里的目标前进？
根据环境扫描的结果，战略与战术是否现实可行？
－实施
为了确保战略战术的实施，计划是否明确了所需的人力和资源？
是否已经获得了参与计划实施的主要部门的承诺？
－跟踪
是否有明确的衡量方法和里程碑来监控达成目标的进展情况？
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