做正确的事很难，难在不知道什么是正确的事，读一堆的书也没用，因为书和书之间还矛盾冲突着，而且均是事后总结的马后炮，有利的着重说，不利的全不说，一家之言不可偏信。
相比之下，正确地做事就会容易得多。因为有方法论，有智慧的前人替我们总结了各种方法论，如果我们虚心好学，会发现我们遇到的大部分做事方法上的困难，前人也都遭遇过，也总结了破解之道。
懒人迷信自己足够聪明，觉得靠人治可以解决问题。但我发现，智慧的前人总结的方法论，很多很多时候是反直觉的，也就是说懒人的小聪明容易聪明反被聪明误。
我不信赖人治，我信赖方法论，信赖制度和流程。制度和流程若低效，不是流程的问题，而是人的问题，导致流程变了样。正确的方法论若执行到位，应该是流程中各方是权责分明、互相制约平衡、透明公开的。就像一部内部结构透明，无黑箱的机器，任何人都可低成本被替代。人和人之间比拼的是态度和能力，而不是别的什么。
书中自有黄金屋，书中自有巨人的肩膀。
多年前收藏的一条开会方法论，多年后仍然受用。
1）凡是会议，必有主题；
2）凡是主题，必有议程；
3）凡是议程，必有决议；
4）凡是决议，必有跟踪；
5）凡是追踪，必有结果；
6）凡是结果，必有责任；
7）凡是责任，必有奖罚；
8）凡是奖罚，必须透明。
目标 —> 方法 —> 困难 —> 破局方案。我们日常工作中，所有的事情一定处在这四个阶段之中，所谓目的导向，这四个阶段一定是单向倒推的。常见的问题包括目标不明确，或者目标明确了找不到达到目标的方法，或者找到了达成目标的方法但面临一堆困难推进不了。我们经常听到抱怨，说“执行力”不行。但具体来说，执行力不行原因何在？有时候问题出在战略层面，目标和方法阶段出了问题，战略上朝令夕改，再强的团队也难以取得成绩，劳民伤财。有时候出在战术层面，面对一堆的困难，没有啃硬茬的能力，或啃硬茬的态度，或者能力态度两样均没有。没有能力，没有态度，在面对困难时，就卡住了，甩锅和抱团就会成常态。
乔布斯说一定要为公司招回一流的人才，因为一流的人才会去找回更多一流人才。如果招回的是二流的人才，这些二流人才就会去找更多三流和四流的人才回来。这个一流人才和二流三流人才如何区分呢？能力和态度吧。当然，还可以加上人品这个维度。
类似乔布斯的这席话，还有其他的说法，比如烂苹果理论、公司里的小白兔。我自己觉得，用癌细胞和白血球比喻，可能会更传神。
说回到能力、态度和人品三个维度。这三个维度都重要，但在评价一个人是否是可用人才时，各位会如何对这三个维度进行一个排序呢？很久以前我会按 能力 > 态度 > 人品来排，管它白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，我以为能力会是难以回避的硬坎。但几年前我就发现，其实并不是这样。这三个维度的正确排序应该是 人品 > 态度 > 能力。
要有执行力，就要尽早引入一流的人才，尽可能减少二流和三流人才的流入。一流的人才分战略层面，还是战术层面的。战略层面的人才重要的是眼界、经验、独立思考、直觉，以及最重要的能力 —— 勇气。战术层面的人才重要的是面对困难时，挑战困难的能力、态度和人品。这三个维度中，人品 > 态度 > 能力，顺序切不可错。
人才和人精区别还是蛮大的，人才肯定是好的，反正只是将才，听候差遣，不会祸国殃民。而人精则是双刃剑了，利大于弊还是弊大于利，取决于人精的态度和人品。人精不一定是态度和人品不好的，只是无论好坏，他们看起来都更有城府。不好的人精是大公司病的根源，而好的人精则是执行力的特效药。帅才无疑全部来自人精。对人才的管理是容易的，他们喜欢规则和流程，而对人精的管理是困难的，他们只喜欢权力，这是他们安全感的来源。没必要排除异己，不同活法而已，可以不接受，至少对异己表示理解。
如何区分人才和人精呢？一个很简单的识别方式就是，看他们台面上说的话，和台面下说的话是否一致。
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