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培训人的两难困境

大多做培训工作或者岗位职责里有培训任务的小伙伴都遇到过这样的两难：一来培训工作难以像业务工作一样量化，不知道该怎么像客户想老板展示出培训的价值，二来往往客户和老板事前说不清楚对培训的期望，导致的结果是这样的：短期来看客户没有期望也许减轻了培训从业者的考核压力，但长期来看大家终究是会评判培训结果的，由于开始对目标理解不一致，甚至没有目标，等到做完大家就只好相互指责，老板说培训人不专业，客户说培训没啥用，培训人说怪我咯？是他们不懂……

好了，这是一个怪圈，解药在哪里？

在培训人手里。

老板和客户是需求方，而且培训只是解决他们业务问题的一个方案，在他们的视角里，培训如果能做出价值就继续用，不能做出价值就停，换别的招，就这么简单。所以，让培训出价值这个事只有培训人主动出击，我们今天就一起找解药。

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只被我们开发了20%的四级评估法

评估一件事做的效果怎么样，一般我们能量化的久量化，不好量化的就分级，因此之前我们在公号中推出过《五级客户反应，让你轻松知道培训做得好不好》的文章，客户的5个反应就是我们评估培训工作做的好坏的线索。不过这个是滞后性指标，我们需要是什么影响这些滞后性指标。

提到培训价值如何评估，大家都会想到柯氏四级评估法，找解药的捷径是先锁定一个逻辑框架，在这个框架内一步一步找答案，当然，是框架都有局限性，这个框架里的答案找到以后再换一个框架视野会更全面。

柯氏四级评估法被我们开发了多少？这个问题就像“以终为始”、“正直诚信”等习惯被我们坚持了多少一样，我们远远没有体会到他们的能量，却在山脚下说“山不在高”的风凉话，然后继续裹着厚厚的壳、重复着缓慢而沉重的步伐……从知道到做到，好像有永远那么远。

为什么说我们对四级评估的开发和应用只做了20%呢？来企业的培训评估通常是怎么做的：大家知道四级评估的人很多，有的业务负责人都知道，不过到了实践阶段，大家要么嫌麻烦、要么没耐心，最后常常有这样两种极端的表现，要么索性不评估，培训就是组织学员上课，或者开发了个线上学习平台，做了就做了，不问效果；要么就是简单粗暴，把培训KPI跟业务员工的业绩结果强行挂钩，业务做得好就是培训做得好，按照这个逻辑，幼儿园老师要紧张或者激动了，我们能有今天的成绩，无论富贵贫穷，幼儿园老师都脱不了干系啊……

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细说四级评估的实践招式

说说怎么用好四级评估，把我们的培训价值做出来，我们用四个问题分别展开。

注释：培训客户的定义：学员、学员的上级、发起方（培训组织部门、业务部门）等利益相关者

干货已到，请注意查收。

第一级：客户满意吗？

柯氏四级评估的第一级是对客户的满意度评估，通常这一级评估的是客户对课程内容和形式的设置，讲师的准备程度、讲授技巧，培训实施的时长、频次、流程设置以及住宿、用餐、学习环境、设备等安排是否符合客户的预期，符合预期则基本满意，超出预期则非常满意，否则不满意。

我们80%的发力点用在了这里。当然，这是经济基础，没有这个基础就没有上层建筑，在这里多发力也是迎合了现阶段多数企业对培训工作的期望，我们要想把培训做出价值，得先让客户满意，所以，培训出价值，先把好课程、讲师、流程、时间、地点这几关，通过调研明确客户对这几点的期望值，优化和改进培训实施。

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第二级：客户学到了什么？

客户的学习成本远远不只是金钱上的成本，更是时间成本和机会成本，我们必须要反复问自己：如果客户不来参加培训，他有了别的选择，那么我们的培训与这些“别的选择”相比，哪个更有价值，哪个更值钱？

这个问题的解不在第一级评估，在后面几级，即，客户在上一级里满意不满意，与培训有没有价值是两码事。

培训从业者如果不看清楚这个区别，就很可能会产生“干的还可以”的错觉，可一旦放到市场里去检验，看有多少人愿意埋单，这种缺乏竞争力的表现将原形毕露。

这一级提示我们，要做出价值，必须让学员知道他学习到了什么，常见的实践招式有考试、出话术、出工具、出学员手册等。

“ 学到什么 ”倒逼培训必须把一坨干货分成若干个好识别的知识点

没有知识点的课程，人们就什么都学不到

有的课是没有知识点的，检验有没有知识点，你就看围绕这个课你能提出几个问题，这些问题或者问题的答案不是脑补出来的，是课件里写出来的，如果在课件里找不到，很可能这个课根本没有知识点，那么这个严格意义就不算课程，它是一种主题分享；也可能是知识点不好识别，这样的结果是，学员学过之后90%的内容会在两天内忘光，就因为你没有给他提供一个知识点清单，我们在后期会单独谈一下如何把干货知识点化，敬请期待。

怎样避免把考试做成“走形式”

我们着重谈一下大家习以为常的考试，有人说考试我们都有啊，你那个考试唯一的作用可能是在浪费学员的时间，而后慢慢大家就走个形式给你看。

成人的学习不同于学校教育，这里的考试其目的是通过考试帮助学员明确他们究竟学到了什么，这倒逼我们必须思考一个问题：这道考试题是在帮助学员更好的完成工作吗？

如果不是，这道题不该出。我见过很多企业的考试题动辄70道、100道题，企业培训里考试的目的是帮助员工胜任工作，很单纯。只捡重要的考，如果题目确实太多，可以考虑多轮、随机抽题考。

如无必要，勿增实体。

If it is not necessary, do not add entities.

小结一下，我们必须要把课程内容知识点化，让知识点可视，可复习，学员才能明明白白的回答他学到了什么，解决这一级，将有一半观望的人愿意找我们付费埋单。

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第三级：客户的行为改变了吗？

培训的使命是通过让学员学到知识、发生行为改变，从而达成提升业绩的终极目的。在第三级，培训与业务结果的关联度又更近了一层，学到后必须有所行动，而且这些行动是我们希望学员发生的，是有明确指向性的，不是无序随机排列的。换句话说，培训的原始需求是，人们想要不同的结果，所以需要他们做一些不同的事。

人们总是做着相同的事情,却总想获得不同的结果。

                                                               -爱因斯坦

这一级提示我们，设计培训的时候，我们需要预设学员在训后能够在什么场景下发生哪些行为，这些行为是可观测的，是有助于达成企业价值目标的。我们需要出一个行为清单，给到学员的上级或其他利益相关方，由他们在训后的一段时间观察学员，并对照行为清单完成评估。

让培训价值呈现：场景化+动作化

让培训在第三级有价值的两大法宝是场景化和动作化。

举例说明，有人说我讲的是管理课程，这个怎么会有行为呢？

管理课程必须要出行为清单，否则就是听段子。这部分要先分管理场景，常见的有招聘、开会、追踪、辅导下属等等，分出场景后，就要出各个场景下的行为清单，以辅导下属中的陪同展业为例，行为清单如下：

1.准备展业物料、制定计划

2、说给他听

3、让他复述一遍

4、做给他看

5、他做我看

6、给他鼓励

7、反馈与总结

有了这个行为清单，陪同展业这个管理课程就动作化了，哪怕是从来没有管理局经验的小白团队经理，也可以直接上手。

有人问那我的课程是讲公司介绍、某项专利技术的演化史、公司产品怎么办？

这样的课程先考虑把一坨文字拆成一段一段，颗粒度很小的知识点，别一股脑都给学员，他们看了也记不住；然后做成视频微课、文档手册、知识卡片等形式让学员提前自学，再到课堂测评或者互考（翻转课堂），他们就记住了；这类课程的动作将落到招聘员工或者谈客户的场景，他们在这个场景如何应用这些知识呢？是话术。所以，这类课程最终需要出话术模板，让学员通关，并在日后观测他们在上述场景下的话术行为。

小结一下，第三级评估让培训与业绩结果关联性更强，做到这级的培训几乎可以让客户尖叫，他们不买单，难道等着竞争对手抢先吗？

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第四级：客户的绩效提升了吗？

第四级评估是直捣最终结果，不过这不是简单粗暴的关联，他还是要从头到尾推演全流程，找出影响绩效提升的主要环节，然后就这个环节找有哪些是培训类的解决方案，到这一级，通常不是单个培训方案能够实现的，往往是多种方案并行，或招人、或建立制度、或改进流程等等。

需要注意的是，这些都是过程性干预手段，无论单一使用还是组合使用，都不绝对能够获得固定结果。

总结：回到开篇的问题，培训要不要证明价值，必须要；如何证明价值？这需要我们在至少前三级评估里设定符合客户预期的评估标准，培训设计的层级越高，培训的价值越明确，越值钱；每完成一步，都要把这一级的产出可视化的呈现出来，还要让客户好识别，这是培训工作的以终为始。

以上就是对如何把培训做出价值的思考，希望对你有所启发。