由约翰·惠特默爵士在1996年所提出的GROW模式，是依据此模式的四个阶段的英文单词字首Goal、Reality、Options、When结合而成，意为“成长”。惠特默爵士认为这是一种用来提升个人绩效的架构方法，以四个不同阶段有效的顺序（GROW）来进行教练：
·Goal：设定要达成的理想目标（短期及长期）。
·Reality：探索并检视现况与目标状态之间的落差。
·Options for
Improvement：考虑不同选择的策略或行动的可行性。
·When will they commit
to do：讨论并确定行动的时程。决定什么（What）该做，何时（When）行动，由谁（Who）来做，意愿（Will）如何。
1.目标（Goal）
绩效目标是要确立一个绩效标准，这个标准应是一个人确信自己有很大机会达成的目标。绩效目标在很大程度上是可以掌握的，同时为工作进展的衡量提供了一种尺度。
·你的目标是什么？
·如果你知道答案的话，那是什么？
·具体的目标是什么？
·什么时候实现？
·实现目标的标志是什么？
·如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
·你能描述一下达到目标时的情形吗？
制定目标时要把控制权还给员工。管理者习惯性地把目标当作无可置疑的命令传达下去，这就剥夺了那些被期望完成目标员工的自主权，而他们的绩效承诺也会相应地打折扣。明智的管理者在激励员工的时候，会竭力使自己和目标之间保持有益的距离，并且只要有可能，就鼓励下属自己设定有挑战性的目标。
2.现状（Reality）
（1）关于现状的常用问题主要有：
·目前的状况怎样？
·你如何知道这是准确的信息？
·这是什么时候发生的？
·这种情况发生的频率如何？
·你都做了些什么去实现目标？
·都有谁和此相关？他们分别是什么态度？
·是什么原因阻止你不能实现目标？
·和你有关的原因有哪些？
·在目标不能实现的时候你有什么感觉？
·是什么令你……
·其他相关的因素有哪些？
·你都试着采取过哪些行动？
（2）现实阶段的教练技巧
·客观
为了接近事实，管理者和员工需要消除潜藏的意识，这就要求管理者高度公正，并且表述问题的方式能够使员工给出符合实际的答案。“哪些因素影响了你的决策？”比“你为什么那样做？”更客观公正，能够得到更精确的答案，后一种提问方式会使员工倾向于给出他认为管理者想听的答案，或进行自我辩护。
·描述而不判断
管理者使用详细的描述性语言，能得到员工的理解和接受。描述性的语言能提升价值，而批评通常会降低价值。
不要简单地告诉员工他做错了，要告诉员工：“这份分析报告和当初我们讨论的目标还存在较大偏差，上次我们提到的行业标杆企业成本结构以及这些成材料的供应商的成本结构分析没有体现，这和我们定的目标不符。”
·唤起深层次意识
对于意识到的事物，人是有一定的选择权和控制权的，而意识不到的事物常常在控制着我们。因此，在现实阶段，管理者要努力唤起员工的意识，让员工觉察到自己应该做些什么来改变自己，促成目标达成。
当管理者问出一个问题，员工短暂沉默，并同时皱起眉头的时候，不要急于打断员工，等着员工的回答，这时候员工的潜意识正在不断被唤起，从一个较低的层次提升到一个较高的层次。
这时候的景象就像是员工在自己内心的档案资料里翻东西来寻找答案，一旦找到了答案，员工新的意识就被唤起，这也带给了员工更多的力量。
3.选择（Options）
（1）选择常用的问题有：
·为改变目前的情况，你能做什么？
·可供选择的方法有哪些？
·你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
·如果……会发生什么？
·哪一种选择你认为是最有可能成功的？
·这些选择的优缺点是什么？
·请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。
·如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
（2）选择方案阶段的技巧有：
①更多的选择方案。选择阶段的目标不是要找到“正确答案”，而是想出和列出尽可能多的可选择方案。在这一阶段中，解决方案的数量比每个具体选项的质量和可行性更重要。好的解决方案并非一下子就可以得到的，只有把可能性放在首位，才有机会发现更好的解决方案。
②使选择范围最大化。管理者要尽其所能通过各种问题启发员工想出更多解决方案，为了做到这一点，首先要营造一个可以让员工放心说话的氛围。例如，鼓励的眼神，给员工充分的表达时间，做一些记录，轻易不打断和插话，多问“还有吗？”之类的问题等。
不管员工提出的解决方案乍看起来多么简单，甚至好笑，管理者都不要表现出来不耐烦，而是要不断做记录，把所有解决方案的核心点记录下来，这是后续讨论的基础。另外，一些看起来简单或者不现实的解决方案也许孕育着更大的良机，起到了抛砖引玉的效果，在管理者和员工进行适当碰撞后会得出好创意。
③消除想当然。教练过程，员工经常会习惯性地做一些防卫性的举动，说一些保守的话。例如：那样做根本行不通；这样做的话成本太高了，公司不会同意的；这样做时间太紧张了，我们根本来不及；咱们刚才想的法子，竞争对手肯定早都想到了。
这些防卫性的语言经常掺杂在对话过程中，它起破坏性的作用，会把教练引向失败。管理者要及时发现这些思维陷阱，帮助员工走出自己思维的局限，跳出框框的限制，找到更多的可能性。为了做到这一点，可以提出以下问题：“如果你有足够的预算呢？”“如果你有更多的人力呢？”“如果你知道该怎么办，事情会怎样？”“如果障碍不存在，你又会怎么做？”等。
4.行动意愿（Will）
常用的问题如下：
·下一步是什么？
·何时是你采取下一步的最好时机？
·可能遇到的障碍是什么？
·你需要什么支持？
·谁可能对此有帮助？
·你何时需要支持，以及如何获得支持？
5.教练技巧
最后一个环节是把讨论变为决定。管理者要帮助员工下定决心，决定未来一段时间要真正需要去做的事情。这时候，可以这样问：“刚才我们讨论了很多可能的解决方案，那么，这里面哪些是真正需要去做的？”大多数情况下，员工最终会选择多项解决方案，或者把几项解决方案整合起来。
具体的时间表是一个重要问题，必须问得非常精确，否则可能议而不决，尽管讨论了很多，但员工并没有马上去做的紧迫感。因此，管理者要问：“你想在哪一天开始这个工作，在哪一天完成这个工作？”为了精确，可以具体到每天的时间点。
如果要保证一项工作得到有效的执行，最好能得到这样的答案：“这项工作将于7月10号周三上午10点完成，以书面形式提交。”通常，开始和完成的日期都需要，如果任务是重复性的，那么就要制定间隔时间：“每周二召开电话会议，对上周工作进行总结，对下周工作进行计划。”
通过GROW模型，管理者能有效地帮助员工明细目标，找到问题的核心点，鼓励员工进行发散但具创造力的思考，与员工一起商讨出解决方案，这个过程也使得员工对于后续的行动方案有足够的承诺和投入。
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