项目公关，销售高手应如何进行项目信息收集与分析？——销售高手的诞

原创：天涯桀骜

项目公关，销售高手应如何进行项目信息收集与分析？——销售高手的诞生（经验随笔）

    当明确了目标项目，并准备进行后期的经营工作了，我们首先要进行具体项目信息的收集，以便能够有的放矢。

    篮球比赛中，战术水平固然重要。但最简单、最有效的防守方法就是“盯人战术”，熟悉每个对手的特长才能有效对付，只要把每一个场上神投手牢牢看死，不给留出机会，防守便成功了。

    事情是人做的，可以想象你面对的客户群中每一个人都完全支持你的工作，相信没有谈不下来的项目，但是客观事实不能如此。我们面对的永远是一个有组织、有目标的客户群，只要是人群，势必有利益冲突，势必有阶层，势必有各自的需求，何况你还会面对复杂的竞争。无论你如何周旋其中，都无法让所有人成为你的联盟，你只能最大程度地获得让项目成功的最有效的支持。

    商场就是战场，任何一场战役都要根据本部获得的情报，并根据自身特点，环境局势制定有效战术，选择最佳战机，达到最有利的目的。项目信息的收集工作正如战争中情报的收集一样成为重之又重的内容。

第一节项目信息收集的内容

    进行项目的经营工作需要了解何种信息？或者说，什么样的信息能够帮助我们拿到订单呢？宏观地说，一切能够给项目公关活动提供帮助的信息都是必要的；细分一下，有客户组织架构、产品订货流程、关键客户信息、客户间关系情况、竞争环境五个方面，分别跟大家沟通一下。

客户组织架构

    详细了解客户组织架构，这其实是一个非常浅显的道理。不知客户中何人官大、何人官小，如同在家中分不清谁是老子、谁是儿子，有些人不要嗤之以鼻，如此浅显道理只要是人就应该清楚，但销售中这种笑话却比比皆是。

    我曾经一位还算不错的销售经理就干过迄今为止仍然成为笑谈的一件事。在一个工程项目销售中，合同正在执行，施工已经进入一半。按照合同约定，已进入进度款拨付的阶段，但不知何种原因，款项没有按计划拨付。在合同洽谈时期，销售人员与项目的负责人十分熟悉，并且与总公司副总也有不错的来往，于是他大大咧咧来到工地，准备讨要应付进度款。

    他来到项目现场，直接走进财务室，并大声询问项目会计为何没有按时拨付进度款。会计如实回答，拨款的单子正在走程序，可能还在总部审计手中，耽误了时间。可能这个销售人员由于平时相处比较熟悉，而且还有项目负责人和总部副总撑腰，他便半开玩笑地说：“你们公司总部财务部都是干什么吃的，真是够饭桶的，拜托哥们帮我催催！”。一句玩笑酿成大祸，屋内坐着一个埋头看账本的人，听见这些话，抬头看看销售人员，皱了皱眉，却什么也没说，走进了里屋。没想到这个人却是公司集团财务总监，凑巧在现场查账，听到这名销售的一席话。

    后果可想而知，我公司款项由于销售的一时戏言，使得款项帐期整整推迟了一年。后来，这位销售经理在所有客户办公区方圆一里内，见人就微笑，从不瞎说一句话，生怕不小心又得罪哪位客户大爷。

    在跟踪项目的时候，不一定能够接触到各个部门的客户，但并不一定以后的合作中，你不会有求与他。也许你不了解的人正是项目突破的核心，这就需要在收集信息的时候必须要全面掌握客户的组织架构，并将核心人员铭记于心。其实组织架构不止明确谁的官大官小，更主要的是它能够反映出客户的管理模式，因为企业的组织框架决定了各部门的分工职能及各部门之间的制约体系。

产品订货流程

    各种产品在销售中都有其独特的销售模式。有些产品只需要通过建设方的认可即可，有些产品除建设方还要通过总承包方的认可，甚者有些产品在建设方、总承包方认可的基础上，还要通过政府相应机关、监理、设计等一方或多方的认可，而且在具体的项目中，订货的程序还具有其企业与众不同的特征。因此在进行经营活动之前必须要了解该项目针对这种产品进行的订货流程。

    我的一个做销售的朋友是做大型基建施工的，在一个大学项目的销售中遇到这样一件事。通常校方有分管基建的副校长和基建处，来负责学校工程项目的审定、确认。于是我的朋友集中精力对校方相关副校长及基建处进行了十分有效的经营工作，成效显著。随着时间推移，项目进行招标阶段，由于本次基建工程资金是由教委统一拨付的，且项目金额巨大，本次招标工作由校方委托一家专业招标公司执行，随机设定专家组进行综合评定、竞标。而校方相关人员只能获得十人评标小组中的两个席位，我的销售朋友由于没有了解全面的产品订货流程，与这个项目失之交臂，后悔莫及。

    产品的订货流程是需要提前了解的，只有熟悉订货的流程，才能进行有针对性的经营工作。

关键客户信息

    详细地了解客户的信息是有效采取后续经营工作的前提。只有在充分熟悉一个客户的性格、爱好、需求，才能更加容易进行沟通，更有利地达到目标实现。了解客户信息成为所有信息收集最为重要，也最为困难的步骤，“打蛇打七寸”，只有准确的熟悉客户，才能有的放矢，一击必中。

    我做销售人员的时候，一个同事遇到了一件十分有趣的事情。当时，他在跟踪一个较大的私企项目，经过了较长时间的跟踪，已经和相关各个部门都有所接触，但得到的统一口径是产品的使用必须得到企业董事长的认可，否则没有任何机会。

    大家可能都了解私企的特点，就是老板的一言堂。没有办法，我的同事只好硬着头皮准备拜访一下董事长，力图得到他的支持。董事长岂能随便见到，越是级别高的人物对于销售人员来说，见面的难度往往大于沟通的难度，经过多次与董事长秘书的预约，漂亮的女秘书总是以各种理由婉言谢绝。

    时间在流逝，机会眼看即将错过，我的同事陷入困境，于是他做出了最后的一搏，他写了一张纸条，内容无非是产品如何的有益于项目，希望求见一下董事长大人。并将纸条连同产品资料一同放入一个牛皮纸袋中，并恳求秘书小姐方便时务必将牛皮纸袋转交董事长，便回去等待结果。

    奇迹出现了，中午董事长的秘书竟然给他打了一个电话，甜甜地通知他董事长要在下午六点在办公室与他见面，我的同事兴奋极了，看来运气的天平终于向他倾斜了。他如约地来到董事长办公室，笑容可掬的董事长竟然让人给他倒了一杯茶，与他热情地攀谈起来，直到离开的时候，我的同事仍然在客气之余带有一些诧异，拜访完毕他走向门口，突然董事长大声说：“谢谢你的书！”并指向班台上一本精装的书。我的同事木然了，恍然大悟地客气道别。

    原来在我的同事去送资料之前，受人所托在书店买了一本关于人力资源开发的书籍，他在送资料的时候，一时马虎，阴差阳错地竟然将这本书放在了资料的下方，而没有发现。一天的经历恍如隔世，竟然忘记了中间的差错，歪打正着地送给了董事长，而恰巧董事长正在为企业发展人才储备绞尽脑汁，看到这本书，随便翻阅了一下，受益匪浅，便有了表示感激的这一场景。

    结果如何？由于董事长的偶然接待，项目有了转机。

    只要是人，必然有需求。虽然上述的案例具有一定的偶然性，但却恰恰说明了这一道理，如果在进行客户沟通之前，能够切实了解到客户当时的处境以及他的需求，那么，沟通起来将容易许多，而且更能够起到“四两拨千斤”的作用。其实在当前许多流行的商战小说中也经常涉及主人公针对客户兴趣、需求做出相应的经营活动：

    《输赢》中主人公周锐在进行经信银行的市场经营中，了解到客户涂主任的女儿正在北京音乐学院攻读古典音乐，而且涂主任老伴已经过世，相信他一定对其女儿宠爱有加，便购买了周末的音乐会门票，邀请涂主任及其女儿观看，以达到接近客户并获得好感的机会。《圈子圈套》中主人公洪军在进行浦发银行的项目跟踪中，有针对性地了解信息中心主任姚工的性格及爱好，姚工处事玩世不恭，充满了知识分子特有的高傲，但对于明史却有独到的爱好及认识，于是在有机会约出姚工等人吃饭的时候，主人公有目的的将话题引入明朝的历史，并谈出了自己独到的见解，致使姚工对主人公有了惊喜的认识，最后两位交上了朋友，在项目的关键时候为主人公出了力。

    小说通常是虚构的，但也是社会现实的写照。在实际销售工作中，针对项目产品订货流程中各个关键性人物的详细了解，相应制定每个关键人员的应对办法，达到投其所好，自然成功的几率将会大大增强。但通常销售人员比较关心客户的性格、爱好、简单需求，而往往忽视客户更高层次的需求。其实我们大家都知道，社会中一个人的成功主要体现在金钱财富、仕途以及成就感，尤其是成就感更是虚无缥缈的东西，初级的销售人员总是简单地认为吃一顿饭，花一些钱即可把客户“摆平”，当然这种方式也是比较常见的，但针对一些高层次的客户将没有任何价值，记住：“能用钱摆平的事情都是简单的事情，能用有限的金钱摆平的人一定是价值有限的人”。我们要重视人的高层次需求，仕途的发展、个人成就的体现有时更能让客户着迷。

    我在见客户之前，总有一个习惯，就是要向我的下属询问我将要面对的客户的年龄。在一次项目运作中，我将要拜访的客户是一家国有建筑公司的项目经理，此人年龄三十四岁，学历工民建本科，毕业十年一直在建筑公司任职，从基层一直做到现在的位置，成为该项目的项目经理，担任项目经理一职已有四年，是该企业的中坚力量。

    一见面，此人态度高傲，语气冷淡，让人有一种强烈的距离感，相信这个职务的人一定被销售同仁们惯得厉害，因此谈话中带有一定程度的不耐烦，本次的对话草草结束。侧面了解，知道此人对于此种产品已有中意厂家，而且在多次会议中已有所倾向，竞争对手的实力与我公司产品不分伯仲，老板又是一个极其大方的人，相信实际兑现及口头承诺已初获成效；还有一个信息，国有建筑公司总部正在对年轻的干部进行考核，准备从年轻干部中提拔一些中坚力量作为集团高层。

    于是我做出决定，通过中间人认识了集团总部的一位人事干部，由于没有利害冲突，很容易便与之交上了朋友，然后设一局，在人事干部与该项目经理聚餐之时偶遇，并让人事干部表现出对我的极大尊重，甚至在用餐中多次“闲聊”公司集团高管的趣谈，情况果然有所转机，不出两日，高傲的项目经理竟然主动与我联系，我们迎来了峰回路转的时机。至于该项目经理是否荣升，至少现在我不了解。

    经验之谈，仅作参考：

    青年英才比较重视仕途、成就感；年轻庸才比较重小利，得小利用于养家糊口；

    中年才俊重视名利双收，控制风险，强调脚踏实地；中年庸才胆小谨慎，吃饭、玩乐，小钱供给即可；

    老年者根据经历、秉性而定，或洁身自好、名誉之上，即为大好；或胆大妄为、大捞特捞，即为大坏。

  实施中注意观察了解，人有千姿百魅，切勿生搬硬套。

客户间关系情况

    了解客户之间的关系也是信息收集中一个重要的组成。只要有人群，就会产生利益冲突，就会有矛盾，对于任何一个团队，由于性格不同、爱好不同、岗位等级不同都会形成一些不协调因素。

    这种不协调有积极的，也有消极的。比如对于公司在设定部门职责及员工岗位职责时，必然使得部门或员工之间有所牵制，已达到对公司最有利的目的，这就是积极的不协调。而由于员工秉性不同形成的企业内部小团伙，而小团伙之间相互中伤，互相拆台，进行不同程度的内耗，这就是消极的不协调。

    正如我们经常在政府部门或企业中需要“站队”一样，一旦队伍站错，将功亏一篑。如何“站队”不是我们今天要讨论的话题，但作为销售人员，深入了解客户内部情况，合理利用客户之间的关系将能够达到事半功倍的效果。

    通常在一个项目中，如果你注意观察，有许多的现象十分有趣。往往采购负责人、财务负责人都与公司高层有密切关系，或者说，这些人往往是老板的“内部人”；工程部的人员往往与采购部的人员容易产生矛盾，因为一个购入，一个使用，使用中难免完全适合，各有其理，久而久之，关系自然有些紧张；成本部的人员往往得不到其他部门的认可，但皆为同事，表面上也要说的过去，只有暗中下绊。因为成本的控制将直接影响采购、施工的工作难度，但却是老板最重视的。

    讲一个我经历的真实案例。杨总和李总同是一家企业的副总，杨总老年持重，跟着老板打拼多年，得到老板十分的信任，职责分管成本；李总少年得志，正当不惑，与老板有亲戚关系，在老板面前说一不二，职责分管工程。二者表面相敬如宾，却彼此暗藏杀机，互相看不上眼。

    竞争对手已经跟踪时间较长，一家与杨总交往甚密，另一家与李总行为默契，可怜我公司跟踪时间较晚，想“抱抱粗腿”都无从下手，只好走些旁门左道，做做设计部经理的关系，设计部经理不属于二者直管，属于独立的部门，妄图能够通过产品的设计要求为我公司争得一席之地。第一轮投标报价结束，淘汰了两家竞争对手，第二轮再报价，剩余的三家正是两位领导支持的两家以及侥幸的我公司。报价结果从高到低依次为李总支持的一家、我公司、杨总支持的一家，各家价格之差均在一、二十万的范围。

    我发现机会来了，不出我的预料，杨总力荐最低价中标，理由很清楚，成本第一；而李总却力荐最高一家，理由也很充分，一分价钱一分货，差距二三十万但质量有保证，两位老总各执一词，剑拔弩张，最后搅得另行安排时间再做协商。在这时我们立即把握时机，分别拜访杨总和李总，以利相诱，分析利弊。在最后的定标时间，设计部经理大胆建议使用我们家产品，先后杨、李二总分别默许，因为只有这样才能达到最好的平衡。

    这个案例让我深刻地懂得了“鹬蚌相争，渔翁得利”的道理。

竞争环境

    竞争是残酷的。正如战争中，情报是胜败的关键，只有熟悉自己的竞争对手，知己知彼，方能正确应对，使自己立于不败之地。可能有些人觉得这不过是小说中的虚构，是一些小说家用以吸引人的夸张，现实商战中并没有这么残酷，我要说如果你没有经历到，只能说明你的运气好，或者是你根本没有意识到，失败并不可怕，可怕的是你已经进入你的对手设下的局，而你却高枕无忧，甚至订单已经丢失，你还在掩耳盗铃般地等待幸运的女神。

    讲一个我真实经历的“圈套”。

    曾经在做销售经理的时候，有一个项目是我们同行都垂涎三尺的，这个项目规模很大，又是该地区的一个标志性建筑，无论哪一家得到，无论利润还是品牌树立都完全可以值得骄傲的，因此各家几乎都派出了各公司的精英来坐镇指挥。

    如此巨大的项目，客户关系却十分简单，企业老板亲自指挥，又没有政府关系明确介入，产品本身的性价比会成为该项目的重要砝码。竞争企业主要分三个层次，相对规模较大的正规企业，规模较小、靠低价竞争的小型企业，挂靠外埠企业的经销商，竞争对手数量达到四十家有余，这是一场没有硝烟的厮杀。

    我公司是一个规模相对较大的规范公司。由于其他正规公司同我们一样，担心价格的恶意竞争，而影响了我们的利润空间，便由一家牵头，进行了私下合谋，计划先打掉小型企业和经销企业，这是我们正规企业共同的目标，于是我们分别动用关系，现场说教，一致的口径是给投标企业设置“门槛”，我们的联盟起到了作用，招标文件的公示已经能够帮助我们铲除一些竞争，“投标人必须是具有符合一定数量标准的企业注册资金，具有独立生产、安装实力的公司”，我们第一轮的合作以成功告终。

    第二轮的竞争开始了，我们的同盟范围大幅度减少，合作只有我公司和Z企业，因为我们两家公司的产品都加入了一种添加剂，投入市场已有了一段时间，具有一定的市场成熟度，其他竞争对手也有类似产品，但产品还不太稳定，市场成熟度不高。至于其他家是否合谋，我没有看出任何征状，本来对手之间就是竞争与利用，通过我们两家的样块展示及专业技术的现场说教，客户又一次被我们征服，认可使用该种形式的产品，其他家竞争对手纷纷“落马”，显而易见，只剩下我们一直“合作”的两家。

    真正的对决开始了，两家企业的实力相差不大，但Z企业历史悠久，也是全国第一家做该种产品，成功的案例远远多于我们，而我公司却以施工、安装见长，案例不多但全部成功，而Z公司则良莠不齐。

    告诉大家我的一个深刻体会，两家的竞争远比多家的竞争更可怕，多家竞争你不能随意打击别人，否则将成为众矢之的，而两家的竞争只要能够击垮对方，各种“杀伤性武器”皆可使用，当时我就面临着这样一种局面，我不知我公司怎么突然出现了这么多莫名的问题，上至公司老总的绯闻，下至工人进厂没有穿劳动服，天呀！那段时间我几乎感觉不到自己是在谈项目，而是不停地向客户做着可怜的澄清告白，我几乎陷入了绝境。

    直到有一天，我来拜访客户，由于客户临时有事不在，可能走时匆忙，所有公司的产品资料都遗留在桌上，我便随手翻看，希望从中了解我的对手，突然我发现Z公司产品的检测报告年限过长，有些奇怪，便回来后马上到该产品检测部门调查，真是“皇天不负有心人”，我发现了Z公司致命的弱点，就是Z公司没有按时对产品进行复检，提供的检测报告复印件的有效期是私自改动的，我最大限度的利用了这一机会，结果，Z公司失去了参与投标的资格，我终于站在了成功的舞台上。

    商场如战场，竞争环境是在变化的，你的同行有时是你的合作者，有时是你的敌人，需要根据你预设的目标灵活把握。在任何一个行业中，都要熟悉这个行业的运作规律，刻意了解同行的背景，产品的优劣势，运作习惯。简单地说，如果你希望在这个行业有所建树，你一定要重视你的对手、尊敬你的敌人。

第二节项目信息收集的方法

    确定了目标项目，下一步工作就是要对目标项目的详细情况进行了解，而了解信息、分析信息、以及具体经营工作并不是独立的，所有的工作都是在进程中互相纠葛的，不能进行简单的阶段分割。显而易见，信息的收集工作不是独立地进行，客户和对手绝不会给你充足的时间让你安然处理的，这就需要一边执行、一边了解，过程中提炼思路，闲暇时汇集部署。其实，能够常用的信息获取无非几种方法：看、问、跟踪、安插“眼线”。

    我不想分别解释这些方法的内容，相信只要是做销售的人都比较熟悉其中的用途，我只是要叙述一些实际的应用，希望为销售同行们提提醒。

    我有一个好习惯，就是在初次拜访客户之前，我都会在客户办公区内闲逛一段时间，决不会直接贸然拜访。我会看看客户办公区内是否有组织架构说明，如果幸运的话，我还可以看见各岗位的人员姓名；我还会看看是否有优秀员工排行榜，因为通常的骨干员工都会出现在那里；当然，我会熟悉一下各个办公房间的门牌，有些门牌会标明部门名称或职务名称，根据办公房间的安置情况可以看出各部门之间的联系，因为企业内部房间的安排经常要考虑到工作的方便；我还会在走廊的角落停留，听听通行者之间不经意的谈话，以了解更多的信息；甚者我会以问路为名走入行政、工会、人事等辅助部门，一边客气问路一边套问我关心的信息。

    一个公司最容易泄露客户信息的地方是前台接待或门卫，但往往销售人员或惧怕他们的阻挡，或不屑与与之闲聊，经常敬而远之，但这种岗位往往与公司正常运行没有利害冲突，而又能够轻松了解各级人员的作息安排，因此我便有了一个习惯，就是在我的车中永远备有一些价格低廉，具有特点的“小礼品”，以便在了解信息时以利诱之。其实，了解客户信息是循序渐进的，表象的信息可以通过低层次人员了解，但详细的性情爱好、背景等需要通过熟悉的人进行了解，但选择信息提供者应优先考虑技术型人员，这类人群相对朴实，套问信息也更容易一些。

    当遇到必需扫除销售过程中的人为障碍时，对关键的人进行专门的公关，需要获取的个人信息将更加全面，甚至家庭成员的情况也要及时了解，那么最直接的方法就是跟踪调查，通过跟踪观察客户的日常行为以及家庭成员的情况，把握其真实需求，确定其弱点，在关键时期出奇招，会获得很好的成效。

    在一段时间项目跟踪的过程中，要刻意地在客户中培养自己的“眼线”，施以小利，维护住相对长久的关系，时刻了解客户的变化以及竞争对手的动作，可以令你及时发现机会，杜绝风险。

第三节项目信息的分析

    繁杂的项目信息汇集在你的手中，如何将所得的信息有效地指导后期的经营工作？势必需要将汇总的信息进行综合的分析。

    项目信息的分析分三个层次：形式分析、战术分析、应急分析。

形式分析

    形式分析是项目跟踪前期的分析，是在项目准备跟踪实施之前进行的初步分析。它是在了解项目的客户组织架构、产品订货的流程以及简单的客户信息和简单的竞争形势的基础上，进行的项目跟踪思路的初步判断。通常可以列出客户组织架构总表，根据通常的规律进行分析，寻找项目跟进的切入点，并指导短期实施方案。

    例：通过对某个项目的跟踪，已经了解了客户的组织结构，以及重要客户的姓名及职责权限，通过综合分析，明确后期工作重点，确定初步经营的步骤及方案。

战术分析

    战术分析是项目跟踪中期的分析，是在项目实施进程中，根据深入了解关键客户的信息、客户关系特点以及竞争形势，制定对应经营战术的分析。这是一个阶段性的分析，需要在项目跟踪过程中根据相应的反馈确定经营战术的调整。

    例：根据项目的初步跟踪，发现客户项目总经理与某竞争企业交往甚密，但追求仕途的欲望高于利益的驱使，需要调整前期强攻的思路，利用客户上层关系对其施加影响，确保他不成为我公司的重要阻力；客户采购部经理循规蹈矩，但十分酷爱羽毛球运动，可以调用小张（具有羽毛球特长的销售人员）通过羽毛球运动强化关系，力图使之倾向我们；

应急分析

    应急分析是应对项目突发情况产生的分析应对，是在经营的过程中，客户或竞争对手的突变状况，导致经营项目局势的变化，需要对后期变化进行预测，并相应调整措施的分析应对。

    例：项目中副总经理由于职位变迁，提升成为总经理，相应产生一系列局势变化，根据这一变化利弊的判断，以及相应局势的重组，及时调整经营思路；工程部经理突然因故辞职，前期我们与其交往频繁，必须及时了解离职原因，调查新接任人员情况及背景，岗位职责的调整以及对相关部门的影响，确定拜访策略；

    无论何种分析，都要以项目的顺利成功为终极目标，切勿陷入“得人不得势，得势不得利”的尴尬局面，所有的分析必须依据准确、真实的信息，在实践中，可以通过不同的人多方面对信息进行验证，真实的信息、科学的分析、准确的执行是项目成功的基础保证。