在思考如何做好手上的工作之余，也常会想：在技术快速发展、环境快速变化的时代，一时的领先不代表长期的领先。在符合趋势的方向上长期的积累，方能转化为真正的竞争力。
每一天都是新的起点，而对于站在起点的律师团队，有哪些特质是不可或缺的，其基础("DNA")是什么？本文是笔者的一些的粗浅的思考，希望与各位分享。
要说明的是，本文提到的律师团队可以是一个律师事务所，也可以是一个经济相对独立的律师作业单位，且本文的讨论是基于在以下几个假设或背景开展的：
1.律师团队的主要角色是一个商业组织；
2.知识在这个时代不再是稀缺资源；
3.通过数据智能，人、团队、知识和经验可实现规模化的协同。
一、律师职业的基本素养
正如前一篇文章《从解构律师团队协作体系出发谈初级律师的工作》（www.jianshu.com/p/44c5b5506f6d）提到的，笔者认为准确性是律师职业的最基本素养，更具体的说，是解决方案导向的准确性。
即使面临技术的突破带来的协作方式、工作载体、组织架构的变化，解决方案导向的准确性仍不可或缺。
比如：如何将客户的真实需求转化为法律上的行动目标；如何将法律上的行动目标拆解为具体的法律问题；如何将事实以法律事务所需要的语言表达出来。在可以预见的将来，律师职业的基本素养都是难以替代的。
二、沉淀、迭代、复用和反馈闭环
沉淀、迭代和复用，我认为从两个层面上会发挥它的作用：
首先，在当下，通过管理工作中沉淀下来的知识和经验，本身就是巨大的价值，在此不再赘述。
其次在未来的信息化、智能化的转换中，沉淀下来的知识和经验会是非常好的学习素材和数据资本。
而反馈闭环则是让团队保持在上升通道的必要工具。比如：
一个诉讼项目中的的资源分配，投入多少时间做法律研究，多少时间进行团队讨论，多少时间进行可视化处理，多少时间演练在法庭上的陈述。即使同样的时间和资源投入，分配的调整就可能直接带来更好的效果。而这个，需要不断通过复盘来形成一个正向的反馈闭环。
比如，在一个诉讼案件中，资源的分配、时间节点的把握、对可拆解的任务进行外包都可能提升项目质量，但是具体如何构建一个合理的体系，需要通过不断的复盘来完成。
还有一点想提到的是，无论是知识管理、项目管理还是复盘，都不仅是一个概念，更是一项技术。
三、分配方式和组织架构
分配模式也直接决定了组织架构，决定了律师团队的投资动力和投资能力，决定了一个律师团队对一个作业单位是否可提供足够的支持。
现阶段相当数量的律师事务所逐渐走向S to B to C的模式。S（可以是律师事务所，可以是联盟等组织）向B（律师事务所或经济相对独立的作业单位）提供中后台服务，如行政、平台、品牌和制度等，而B向C（客户）提供法律服务。
但在当下大部分的S — B —C的架构下，S向B提供的支持是否足够？事实上支持远远不够。
阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣在其《智能商务二十讲》中提到，互联网时代，组织的重要架构特征包括：
1.个体越来越强调专业知识，综合判断力和创造力；
2.强大的创新中后台;
3.自由联通、网状协同的团队结构；和
4.在线且动态的指标矩阵。
关于透明和分享的创新中后台：
“一个组织要求前端反应越灵活、越创新的话，越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。”
“在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车，重复建设。而每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。”
关于自由联通、网状协同的团队结构：
“在新的组织里，组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。”
律师团队要形成强大的创新中后台以支持有强大综合技能的前端团队，和其分配机制是无法分开的。而高效的协同网络，也需要投资和开发的能力。
而提成制主导的分配模式会直接导致：
（1）没有投资的动力，在单个作业单位可实现不错的创收的背景下，对于S端重要但不紧急的能力构建没有动力；
（2）没有投资能力，律师团队作为一个经济组织可支配的资本有限；
（3）每个作业单位相对独立，极大地提升了隐形的成本（如知识和经验、工作标准、工具的采购、行政事务、营销）。
此外，分配方式也隐含了一个平台下的律师作业单位是否有共享的基因。这里的基因可能包括学识、工作态度、价值观等。没有共享的基因，即使聚合起来，也难以产生协同相应。
四、投资能力和决策调整能力
不同的大环境的背景下，律师团队的投资方向是不同的。这里的投资可以包括资本、人力、时间（如研究一个课题）甚至是走出舒适区的习惯调整。
律师团队要形成强大的创新中后台和高效的协同网络，都需要进行投资和开发。
如：律师团队内部，将Windows式的多层级文档管理升级至Mac式的标签文档管理（如印象笔记），本身就可以管理和积累大量的知识和经验进而减少很多重复劳动。但通常的情况是，了解知识管理的重要性，但没有对应的投资能力（可能是因为规模化缺乏造成的），导致更多重复劳动的发生。
放眼几年或十几年后的法律服务，如《法律人的明天会怎样》提到的，诉讼项目和交易项目均可进行分解，而律师的工作中难以替代的部分是有限的。对于律师来说，将更多的时间专注于难以替代的工作（即发挥律师创造性的工作），即是面向未来的投资方向。
正如科斯（Ronald H. Coase）在其著名的经济学论文《企业的性质》中提到的，“企业规模的边界就在企业内部组织一项交易的成本等于通过市场开展这项交易的成本之处。”，在外部交易成本可能迅速下降的情况下，一个组织的边界是其决策者特别需要关注的。
图：《法律人的明天会怎样?——法律职业的未来》第42页
此外，关于战略调整能力，每当律师团队决定了一个投资方向后，是否可以根据趋势和环境即使调整，也是一项重要的能力。
法律工作的分解可以带来很多S端和B端的机会和商业模式。
但是新的商业模式都有其窗口期，抓住窗口期投入产生丰厚回报的概率更高，而窗口期过去后在类似模式下进行资源投入，必须认真思考投资的目的以及自己的产品是否具有独特的核心竞争力。
比如：三四年前开始投资运营一个法律类的微信公众号和现在开始运营，相同的投资取得用户一定会有明显的差距；两年前运营法律知识服务的平台和现在开始运营，也会有明显的不同。窗口期过后不是不可以做，但是一定要基于自己的商业目的认真考虑并根据市场反馈随时调整投资方向。
这里也存在定位的问题，做平台、做服务和做内容的定位都是不同的，S to B的服务和B to C的服务，定位和逻辑也是不一样的。
五、规模化
没有合理的分配方式，无法真正聚合人，进而也无法真正聚合知识和经验。
同时，无论是知识的聚合还是人的聚合，成规模后其效应会极大地增长：前述的四项DNA在规模化下会产生更大的价值，
罗辑思维曾经讨论过大型经济组织和密度的带来的优势，比如：
1.战略产业得以发展；
2.创新的⼟壤⽐较肥沃；
3.基础设施的⽔平比较高；
4.人的匹配更加高效；以及
5.和其他的经济体进行谈判博弈时更有发言权。
而对于律师事务所而言，举一个很简单的例子，下图的左侧和右侧的不同可能不是理念上的差距，而是规模化不足导致无法解决成本问题。
比如：很多合伙人都理解知识管理、团队协同，但是律师团队执行这些理念的时候很难取得好的效果。如果经济相对独立的律师团队人数有限、创收有限，工具的采购的预算有限，律师团队选择、学习、迭代工具的时间成本因此也相当的高。而达到一定规模后，这些成本都会显著地降低。
个人认为更值得关注的是，在可以预见的数据智能的时代，规模化下的知识、经验的管理和积累更将释放出巨大的能量。
小结
在Service （平台） - Business （作业单位） - Customer（客户）的商业架构下，律师团队或产业链上的任何一个主体都应清楚自己的定位。应由平台完成的功能，如果由律师团队来承担，必然导致资源浪费。对于律师团队而言，最多的资源投入最擅长的工作，才可能真正做到极致。
以上是个人关于技术革新背景下对律师行业"DNA"的思考。其实一直没有系统的去学习相关的理论，自己经过一些思考后前段时间读完了《法律人的明天会怎样?——法律职业的未来》，偶然又学习了曾鸣老师的《智能商业二十讲》，发现很多自己的思考可以找到都比较系统的解释。因此结合自己这两年的想法和经验，提出自己的一些粗浅见解，和诸位分享。
引用
1.曾鸣·智能商业20讲 | 新组织架构
2.科斯（Ronald H. Coase），《企业的性质》(The Nature of the Firm)， 1937
3.理查德·萨斯坎德(Richard Susskind) ，《法律人的明天会怎样?——法律职业的未来》（Tomorrow's Lawyers: An Introduction To Your Future），北京大学出版社，2015
4.罗辑思维195期：⼤国难题
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