增长团队有两种厂家你的汇报结构：
职能模式（或产品部门主导模式）
另外⼀种模式是创建⼀个独⽴的团队，这样的团队不再归属于既有的产品开发团队。
所有快速增长的企业都有⼀个共同点——⽆论它们的客户是谁、商业模式如何、产品类型为何、处于哪个⾏业或是世界哪个地区，它们的产品都⼴受喜爱。在⽤户的眼中，它们打造的产品是“不可或缺”的。
虽然创造⼀个不可或缺的产品本⾝并不⾜以给公司带来爆发式增长，但是这是公司实现迅速、持续增长的基本条件。当然，打造⼀个不可或缺的产品并⾮易事。很多公司在发布新业务或者新产品的时候常常本末倒置，投⼊⼤量的⼈⼒、物⼒和财⼒试图吸引更多⽤户使⽤它们的产品，⽽事实上它们的产品并不招⼈喜欢，有时甚⾄并不被⽬标受众所接受。这是创业者最常犯也是最致命的错误之⼀，也是成熟的公司——甚⾄那些因创新⼒⽽知名的公司——在发布新产品的时候常常遇到的难题。⽐如⾕歌眼镜和亚马逊的Fire Phone，它们都是⾮常具有创新⼒的产品，但是并没有多少⼈感兴趣。又⽐如微软2006年11⽉推出的Zune媒体播放器，据称微软斥资⾄少2600万美元对其进⾏推⼴，但是市场反应依然⼗分冷淡。 1 Zune并不是⼀个糟糕的产品，其实很多评论都认为它的设计⽐较出众，但是与已经随处可见的苹果iPod（⾳乐播放器）相⽐，它并没有什么令⼈惊叹之处。尽管微软不断加码进⾏推⼴，甚⾄在2009年推出了升级版Zune HD，但它的市场份额始终都没有超过个位数，最终微软在2011年叫停了这个项⽬。
增长⿊客的基本原则之⼀就是在确定你的产品是否不可或缺、为何不可或缺以及对谁来说不可或缺之前不要进⼊快节奏试验阶段，也就是说，你必须要了解你的产品的核⼼价值是什么、对哪些客户来说具备这些核⼼价值以及为什么。（⼀个例外情况是社交⽹络类产品，此类产品的核⼼价值就是⽤户本⾝。）这可能听起来再浅显不过了，但事实上，要做到这⼀点往往需要⼗⾜的耐⼼，因为企业始终都⾯临着推动产品增长的巨⼤压⼒。对于创业公司来说，压⼒可能来⾃投资⽅，或者公司需要向潜在投资者证明⾃⼰的盈利能⼒，又或者公司需要创收以维持⾃⾝运营。即便是在成熟的公司，由于它们往往会给产品规定⼀个⽬标收⼊份额及期限，业绩增长的压⼒也同样沉重。⽽随着压⼒的累积，⼈们会越来越倾向于相信通过加⼤营销投⼊便能够获得增长。
但事实是，⽆论营销和⼴告投⼊有多⼤，⽆论营销⼿段有多⾼明，我们都⽆法使⼈们爱上⼀个不合格的产品。如果你⽆法在⼤⼒推动增长之前创造或者确定产品的核⼼价值，那么你或许可以沉迷于⼀时的增长幻影，但也可能会⽴刻遭到市场的排斥。当然，⼤张旗⿎的产品发布可能在开始时吸引⼀些眼球，但是如果产品不具备令⼈惊叹的特质，即使请巨星做代⾔⼈或者斥资⼏百万美元打⼴告，都不会获得可持续的增长。
过早追求增长会产⽣两个层⾯的机会成本。⾸先，你会将宝贵的时间和⾦钱浪费在错误的事情上，即推⼴⼀个不受欢迎的产品。其次，当你过早追求增长的时候，你⾮但没法把早期客户转化为忠实粉丝，反⽽会令他们失望，甚⾄使他们变成愤怒的批判者。记住，病毒式的⼜碑传播是⼀把双刃剑，它可以帮助你实现增长腾飞，也可以令你灰飞烟灭。
有⼈将增长⿊客曲解为打造产品病毒性的⼀种⽅法。这确实是主要的策略之⼀，但是与其他的增长努⼒⼀样，它必须要在确定产品的不可或缺性之后才能被采⽤。脸谱⽹增长团队的前负责⼈卡马斯·帕⾥哈⽐提亚回忆说，他在启动团队的增长⼯作时强调：“不要给我任何关于病毒传播的产品⽅案，我不想听。
增长团队需要采取严密的⽅法分析⽤户⾏为，以发掘产品或服务的核⼼价值，我们稍后会介绍这些⽅法。此外，增长团队需要认识到，有些时候，产品或服务的核⼼价值并不仅仅在于它的功能，⽽是在于它是否与恰当的核⼼市场相契合，⽽这⼀核⼼市场可能和公司⼀开始所设想的相去甚远，
最后，值得强调的⼀点是，创造了核⼼价值并不意味着我们⼀定能够正确定位核⼼价值。像我们这样开发并推⼴新产品的⼈常常都会以为我们知道客户会喜爱我们产品的哪⼀点，但事实上我们以为的往往都是错的。有时候产品真正的核⼼价值可能完全不同于我们最初在产品愿景中所设定的，它可能是在产品推出之后才加进去的某个功能或⽤户体验。⽆论如何，增长团队都应当找到这个核⼼价值。这就是本章的重点。
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