2012年，当普拉莫德·索克加⼊BitTorrent成为其新任产品总监时，这家⼀度发展得如⽕如荼的创业公司正处于⼀个岔路⼜。它提供的计算机软件使⽤户可以从整个⽹络搜索并下载⽂件，但当时软件的增长陷⼊了停滞。更令⼈担忧的是，它当时还没有推出产品的移动版，在⼈们迅速从PC（台式电脑）端转移到移动端的时期，这⽆疑是⼀个巨⼤的劣势。更糟糕的是，YouTube、⽹飞等流媒体服务在⼿机和其他设备上占据着⽤户越来越多的时间和注意⼒，BitTorrent则被甩在了后⾯。普拉莫德的加⼊便是
为了打造移动版产品，重启增长。
这家50⼈组成的公司采⽤的是传统的筒仓式组织架构，分为市场部、产品部、⼯程部和数据科学部。产品团队和⼯程团队下设⼩组，负责不同的产品，⽐如Mac版和Windows版客户端以及刚刚起步的移动版。跟所有类型的企业⼀样，它的数据团队和市场团队均为这些产品⼩组服务，产品开发过程完全与市场营销相分离。产品经理会告知市场经理即将发布的新产品或新版本，之后市场团队便负责所有的营销⼯作，也就是说营销⼯作完全没有产品研发⼈员的参与。
像很多公司⼀样，BitTorrent的市场团队也只关注这个漏⽃的顶端，即提⾼产品知名度，通过品牌建设、⼴告和⽹络营销吸引更多新⽤户。在⼤多数软件公司或基于⽹络的公司，提⾼⽹站或App访客的激活和留存数量并不是由市场⼈员负责，⽽是由产品和⼯程团队负责，他们致⼒于开发能让⽤户爱上产品的功能。⽽这两个群体之间⼏乎不存在任何合作，他们各⾃专注于各⾃的重点⼯作，⼏乎没有什么互动。有时候他们甚⾄都不在⼀栋楼⾥，甚⾄不在⼀个国家办公。
按照这样的组织分⼯，当BitTorrent的移动应⽤开发完成之后，市场团队制定了⼀个发布⽅案，像往常⼀样，这个⽅案包含了⼀系列传统的营销活动，并且重点放在了社交媒体、公关和付费获客推⼴上。App本⾝做得很好，营销⽅案也不错，但是⽤户增长仍然⾮常缓慢。
普拉莫德决定让营销团队招募⼀个专门的产品营销经理（PMM）来帮助促进⽤户增长。产品营销经理经常被称为公司内部“客户的诉求传达者”，他们致⼒于了解客户的需求和喜好，常常开展客户访问、调查或关注群体动向，帮助改进信息传达⽅式，以使营销活动更具吸引⼒，并能更有效地传达产品的价值。有的公司也会让产品营销经理参与产品开发，⽐如通过开展调研发现值得考虑的新功能，有时也会让他们协助产品测试。
安娜贝尔·萨特菲尔德是⼀位经验丰富的产品营销经理，她加⼊了BirTorrent的市场团队协助新的移动App的⽤户增长。除了关注产品知名度和获客⼯作外，她还要求和产品团队⼀起合作，从漏⽃的其他环节（包括⽤户留存和变现）驱动增长，⽽不是仅仅将⼯作局限在漏⽃的顶端。市场总监同意了她的要求，但前提是她必须先专⼼开展获客计划并且达成市场团队制定的⽬标。
然⽽在做了⼀些市场调研和⽤户⾏为数据分析之后，她发现了与市场总监的要求相⽭盾的情况：很多最佳的增长机会似乎都蕴藏在漏⽃的下游。例如，她了解到很多App⽤户都没有升级到付费的专业版，于是她做了⼀项调查，询问那些没有升级的⽤户为什么不升级。如果团队能够使更多⽤户升级到专业版，这将给公司带来可观的收⼊，⽽这可能⽐吸引更多⽤户下载App更重要。在看到调查结果之后，她清楚地意识到最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大，也要最大限度地发挥现有用户的价值。
她把这⼀发现告诉了产品团队，⼼想他们或许可以⼀起寻找改进App的⽅式。但是她的这⼀举动让产品团队有些措⼿不及，因为这是头⼀次有市场⼈员给他们提供这样的信息。但是普拉莫德⾮常满意，他坚信应当以数据驱动的⽅式进⾏产品开发。他马上告诉安娜贝尔放⼿去做，继续从⽤户调研中获取产品洞察，并越过组织框架将这些洞察传递给产品团队。
安娜贝尔的⼀个调研发现让产品团队⼗分惊讶，⽽且给公司带来了迅速的收⼊增长。产品团队对于为何很多⽤户没有升级到专业版App有很多猜测，但是看到⽤户对安娜贝尔提出的问题的回复之后，他们⼤吃⼀惊。出现频率最⾼的回答是什么呢？是⽤户完全不知道专业版的存在。产品团队感到难以置信，他们以为他们已经对免费版的⽤户进⾏了⼤⼒的专业版推⼴，但显然他们失败了，连最活跃的⽤户都没有注意到专业版的存在。于是团队马上决定在App的主屏上增加⼀个⾮常突出的升级按钮，不可思议的是，这⼀个简单的改变就使每⽇升级收⼊获得了92%的增长。这个改变的成本⼏乎为零，执⾏起来⼏乎不需要时间（从讨论调研数据到部署按钮只⽤了⼏天时间），却马上带来了显著的成效。如果没有⽤户的反馈，他们也许永远都想不出这个办法。
另⼀个成果也值得⼀提，安娜贝尔和普拉莫德称之为“爱的增长法”（love hack）。为寻找每⽇App下载量上升或下降的原因，安娜贝尔对⽤户数据进⾏分析，从中发现了⼀个明显的规律。他们的App只能在⾕歌商店⾥下载，她发现每当商店⾥App评论区排在前⾯的是负⾯评价时，⽇下载量就会下降。她试着将好评置顶，马上就看到了下载量的增加。于是她和普拉莫德决定在⽤户下载第⼀个种⼦⽂件后就⿎励他们写评论，因为这时他们已经了解到这个App是多么好⽤，⽽且他们⼆⼈也认为这应该是⽤户对App最满意也最有可能给好评的时候。他们要求⼯程师编写了⼀个请求代码，在⽤户下载了第⼀个种⼦⽂件后请求就会以弹窗的形式出现，然后他们做了⼀个试验来验证这个假设。可想⽽知，好评开始如潮⽔般涌来。基于这个试验的结果，他们开始向所有新⽤户推送这个请求弹窗，结果，四星和五星好评数增加了900%，下载量也⼤幅上升。安娜贝尔也由此建⽴起了她的威信，不久之后就有⼯程师主动找到她询问：“你还有其他想法吗？我们还可以做些什么？”
遗憾的是，市场和产品团队很少能够像这样通⼒合作。通常情况下，产品团队负责打造产品，也负责产品更新，⽐如改进注册体验或增加新功能。团队会确定⼀个产品改进的时间表，通常称为“路线图”。产品改进的某个想法如果没有包含在事先确定的路线图⾥，往往在推进的时候就会受阻。有时是因为要完成计划中的产品改进所需要的时间已经⾮常紧张了，有时是因为提出的想法太粗糙，难度太⼤，也太费时间，因此成本太⾼，⽽提出想法的⼈并没有考虑到这些因素。有的情况下，产品团队也可能认为提出的要求与产品战略愿景不相符（也可能是上述不同原因的叠加）。
即使你不在技术公司⼯作，你可能也⼗分了解不同部门之间的这种紧张关系，⽐如市场团队不理会销售⼈员的建议，或者研发团队拒绝市场团队提出的设计新产品原型的提议。这是以部门划分职责的筒仓式结构的主要问题之⼀，也是为什么增长团队必须包括不同专业、不同部门的⼈员，我们稍后也会详细说明这⼀点。正如BitTorrent团队很快认识到的，最好的想法往往产⽣于这种跨职能的合作，这也是为何跨职能合作是增长⿊客过程的⼀个根本特征。
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