近日，一个清华总裁班开餐厅破产的新闻上了热搜，有一堆看热闹的，也有业内人看门道的。
这件事情的始末是这样的。
申请破产的是一家在2014年12月成立的公司，是一家经微信群成员众筹设立的非上市股份有限公司。
设立这家公司的想法最初是在一个微信群里发起的，群里120人左右都是清华大学总裁办高级研修班2007年到2013年的同学。
公司最初设立时有31名股东，后来增加到34人，现公司注册资金有680万。
而这34名股东所经营的是在清华大学附近的一家主题餐厅，可是从2015年开业后，一直处于亏损状态。
虽然也有过多次经营模式的调整，但是最终也没能扭转乾坤。后来经过股东会决议，向法院申请了破产。
这则新闻一出，就引起广大吃瓜群众的热议。有人问，这个清华大学总裁班是个什么班？还有人好奇，上这个班的人都是总裁吗，那怎么还能把餐厅开垮？
首先要澄清的是，这个清华总裁班和清华大学没什么关系，只是培训机构当时承诺会请清华大学的教授来授课。
我们重点来看看这个主题餐厅缘何会经营失败。
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第一个疑问：34名股东，谁来负责经营？
这家餐厅是众筹而来的，那么这34个股东只是负责出钱就可以了吗？
截止到破产前，公司账户余额仅有5000多元，负债300万有余，还有100多名客户办理了充值卡没有退费。
这就是这家餐厅经营3年多后交上的成绩单。
而在媒体的调查中，提到过，经营者也曾多次调整经营方式，但是最终没什么效果。
虽然我们不是很清楚他们的具体运作情况，但是有一点可以确认的是，如果责任分配明确的话，应该不会是这样的结果。
之前我们有介绍过团队责任分配的工具—RACI。这个工具的目的，就是防止任务执行中，出现责任分配不清，执行结果无人负责的局面。
对于一个团队的管理来说，强执行力是发展的重要推动力。如果一件事情安排下去后，并没有任何的成果出现，那么这件事不仅是白做了，还搭上了大量的时间成本和人力成本。这家破产的餐厅就是个典范。
34名股东持股比例均衡，也就是说，没人少缴费，但也没人牵大头。最终落得一个没人说了算，也没人尽力经营餐厅的局面。
而前文提到的RACI其实就是要在一件任务中，设定4个角色。
R：Responsible，执行人。执行人负责推动任务的执行，同时对这件事情的执行结果负责。
A：Accountable，负责人。这个负责人是对整件任务负责的，也就是总责任人，总决策人。
C：Consultant，咨询者。从旁协助，为这件任务提供咨询和帮助。
I：Inform，知情者。当一件事情有了结果或是执行任务时，需要将这些信息通知给知情者。
一个人可以同时是R和A，但是要注意的是，一件事情中，A和R都不能缺少，否则就会出现没人负责的情况。同时，如果一件事情有两个R或两个A也是有问题，这就会出现多个责任人，也就是那家破产餐厅的情况。
关注团队中每一个不可或缺的角色，不要出现责任混乱或是缺少负责人的情况，同时根据团队情况进行每一职责的人员增减，提升执行效率。
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第二个疑问，餐厅的失败，是经营者没能力吗？
根据记者调查，读这个总裁班的费用并不低，也就是说，这些股东是有一定经济实力的，那必然也有自己的盈利渠道，而且不会经营的很差。
这些人参加这个培训，可能只是希望给自己镀镀金。
那么问题可能不完全是出在经营者的实力上了。
有的时候，个人能力强并不代表，这样的人聚在一起会获得1+1大于2的成效。
就算是你把马云、刘强东这些电商巨头拉在一起，也并不一定能合作好。因为这些人有着多年的创业管理经验，更关键的是，随着这些时间和经历，他们的很多想法和理念已经自成一派。
把这些各具特色和风格的人聚集起来，可能反而不如他们各自经营来的效果好。
这就像唐僧的取经之路。虽然三个徒弟各显神通，能力不凡，但是当初刚踏上取经之路时，他们各自有着自己的想法，而唐僧又没有足够的号召力和管理能力，三人之间一直不是很太平。
有时出了问题，就各自推卸，沙僧推着二师兄出头，八戒又偷偷跟唐僧举荐大师兄。
大家都推崇强强联手，但是合作讲究的是默契和配合，否则最初的强强联手最后只会乱成一锅粥。
在管理团队的时候，也要关注，对于团队成员的安排。
特别是当你的团队中不止一个能力出挑又个性极强的人时，要如何才能让这样的人才各自发挥能力，如何能将两者的能力结合，发挥出更大的成效。
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第三个疑问，餐厅的管理是实践成果还是照本宣科？
毫无疑问，这些股东在开餐厅时已经学习了很多管理培训内容。
尽管这次餐厅的破产，对于他们来说并不算是很大的损失，不过这倒是给其他人一个警醒。经营餐厅也好、团队管理也好，从来都不是照本宣科就能做的好的。
管理是一个需要理论，但更重务实的事情。你不熟悉的行业，不是去参观参观成功企业，尝尝人家的热门菜系就能入行。
我们经常看到演艺圈有演员转型幕后，这是因为在他多年的演艺生涯中，耳濡目染，甚至经常有机会尝试这些幕后工作，他们这才有能力去做的。
我们也常常看到某些餐饮品牌做的特别好，模仿者也不在少数，但是能入了消费者眼的，仍是原品牌。
比如有人看好海底捞的经营模式，去尝试，但最终还是失败了。虽然都知道海底捞胜在服务好，可是实际运作起来就会明白，想把服务做好有多不容易。
又或是有人觉得喜茶之类的品牌也很火热，想去插上一脚，可是他们没做到喜茶对产品的态度，也没学到喜茶的营销。
隔行如隔山，不同行业的管理也是有所不同的，如果强行照搬理论或是别人的模式，也是没有意义的。
除非股东们现身说法，否则，我们可能没办法知道导致餐厅破产的具体原因。但是通过对这件事情的分析，也给到我们一些警醒。
所谓经营，所谓管理，并不是读个总裁班就能学会的。这之中，更重要的还是思考和实践。
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