互联网时代下，本质转变来自「效率」的提升。互联网企业所创造的意义，来自于整体市场的核心价值再提升，亦即提供点到面的整体需求。互联网生态的建构，则是打出来的新市场认知。

综合整体来看，建构出生态系统的关键，就必须在各自的野蛮长下的再聚焦。换言之，生态链的意义，最终是一种标签化的对焦。

当2013年中国互联网上，你只要连上网，就是BAT的垄断，这时对于小米来说，怎么突破巨头垄断的现象，就必须从另一种角度的战略布局，这种战略布局就是「小米生态链」 。

雷军对于小米生态链的打造，不只是从战略层级上的多维突破，更是在野蛮生长下，能否打出一个时代的记忆标签，这种标签，是对于产业革新下的记忆认知。如同每次消费升级的背后，都代表的著某些产业成为时代标签。

01单点突破下的生态逻辑

企业在每阶段的发展，都需要聚焦在不同点的价值上，你怎么开展出新的价值网络，就成为你能否突破自身发展的窘境。

这也就克里斯汀生在《创新者的窘境》中探讨到的核心议题，如果我们没有办法意识到自己的成长瓶颈，不是你被竞争者给淘汰，就是消费者先淘汰你。如果不限自我跌代，找出第二成长曲线，就会持续陷入成功模式下的认知僵局。

如何意识到，这是领导者本身对自己的提问，好比当年英特尔在进行转型之前，当时英特尔执行长葛洛夫就问自己：「假如今天是别人来做执行长，他的选择又会是什么？」因为这个问题的提出，把当时主要的业务DRAM晶片，转向以发展处理器业务为核心。

这意味着，执行长本身的能力，会决定组织最终能够走到哪里，因为这时候领导者的能力，就是组织能力的天花板，如果领导者没有持续自我精进，就会被永远停留在某种能力水平。

生态链的建构，就是为了对冲掉这种风险，以各自的独立强项，发展成单点突破的模式，当每一个单点强项都聚集成为一个生态网络，就是发挥每个人的长板，并弥补其他人的短板，从而发展出一个强劲的生态链网络。

这意味着，当互联网经济已经开展到不确性为主体时，企业的发展趋向，就会需要从不确定下的结合，亦即生态链的​​建构是必然的走向。

02生态链的前端策略

建立生态链的时候，如果认为生态链是规划出来的，往往只会走向团灭的可能。因为生命从来都不是单一要素决定所产生的结果，而是多元复杂化的过程，最终在浑沌的情况下，产生同步效应的合作模式。

《同步:秩序如何从混沌中涌现》宇宙趋向于规律同步的过程，浑沌的状态中，也都隐含了更大同步效应的存在。换言之，不确定性的本质下，都拥有着确定性因子，这些确定性因子，就是走向同步化的要素，这些要素反而不是在规划下所能体察到的结果。

这也就说明，规划跟打出来的差别，就在于面对不确定性的风险应变，面对这种应变，往往是非连续性的，而我们在规划的时候，通常以连续性思维来做为假设，一但遭遇到黑天鹅事件，以及人类的非理性思维，规划下产物如果没有搭配快速应变，小步快跑的精实创业，就会成为固定行为下的认知僵局。

换言之，生态链的完善，都是基于打出来的结果。但任何事情都有属于它的方法论，在进入到生态链的建构前，需要理解，生态链的建构，是被那些元素给支撑起来，如果缺少了这些认知，就难以在互联网时代下，打造出所谓的互联网生态，其中包含了三个关键要素：

第一，合作模式的新认知：孵化与投资

第二，速度决定胜负：价值决胜点

第三，激励方式：激励制度的上限管理

这三种关键要素的基础，是小米生态链在发展后期的趋向。对于前期得发展略则是另一个关键认知，那就是「减法策略」，这种减法策略是小米生态链的关键认知。

这也是为什么小米在初期选择以「手机」来做为聚焦，这背后从就是从大环境下的看到互联网到移动互联发展的趋势，这时「移动装置」将会成为每个人必备的产品。

03聚焦下的差异化门槛

如果只有聚焦在移动装置上的开发，这种竞争门槛太低，只要谁有资本都可以做出。另一方面，原有市场上的龙头产业，也已经在消费者心中占据一定的心理认知。

怎么突围，找出新的认知标签，就是差异化的开始，这种差异化来自于「低价」与「速度」。

低价格策略，本身就是一个红海策略，终将走向，低利润或是赔本生意。但是只是从获利的角度来看，这是单一维度的获利，往往是一个企业发展的制约点，这时必须从另一种维度来看到获利来源，那就是「软体的服务收费」。

这也是为什么，社群化是小米发展初期最重要的发展方向，因为要做软体收费，最有效率的方式来自于「用户的口碑」，而能够积累用户口碑的方式，就是线上社群的运营，所以小米前期就需要种是小米用户的体验过程。

这又会出现另一个问题，要怎么在同样都做社群化服务的领域中，产生绝对优势，在众多竞争者中脱颖而出，决胜要点就会是「速度」。

这种速度来自于软体跌代的速度，并且加上用户的反馈来为需求化的展现。

04生态链的必然走向

当我们理解了这一层逻辑，就会找出前期在小米发展的核心战略。然而，这会遇到我们先前提到的关键问题，那就是「创新者的窘境」。如果只是在手机上持续发展，这种模式将会随着移动互联网科技再升级，变成一种发展阻碍。

生态链模式，就会是互联网企业必须走向的趋势。如同阿里巴巴与腾讯，都在积极收购不同类型的企业，这就是为了突破创新者窘境下的认知盲区，从而找出企业发展的「第二曲线」。

生态链的建构，如果只是从聚集一团企业在上中下游的集合体，就认为这是生态链，那这只是表层认知。

生态链的本质虽然是从点到面的全面价值供应。可是背后还有三个决定性因素

就是前面提到的：

第一，合作模式的新认知：「孵化与投资」，如果以并购与战略合作都将使生态链的建构成为一种降速选择。

第二，速度决定胜负：价值决胜点，速度本质上是在用户心理建构出标签认知，当速度成为绝对指标时，就是在不断培养用户对于小米的第一品牌印象。

第三，激励方式：激励制度的上限管理

生态链的打造，如果从阶层化组织的形式来开展，会面临到发展速度的阻碍，因为一但阶层化必然会让沟通资讯层层衰减，同样，讯息传递过程中，时间的浪费只会让更有弹性、更快的企业快速占据。

扁平化组织的发展，就会牵涉到组织的激励效果，管理上限，是授权于组织，赋能于员工的执行力。让每个人有能力去做，并且尝试去做，这是激励本质上的重要的议题。

此外，对于生态链的打磨者来说，怎么找哪个企业？跟找什么样的人？以及什么是我们共同的价值观？

因为小米生态链的打造，不只是为了生产产品的生态链，而是生产公司的生态链。当建立了这种视角，你就会发现，人与组织，将是生态链建构的唯一指标，因为人所指得是组织多样化，各组织指的是专注在强项领域发展。