导读：
阿里巴巴与京东的市值都不才跌，一个是号称让“世界没有难做的生意的”的综合性电商平台，一个是自营电商平台，两位成功CEO据有了中国电商的除夜大年三更山河。为何阿里巴巴的市值能轻松超出亚马逊？京东与阿里巴巴的实力为何会如斯差异？归根揭底还要从两位CEO的办理艺术上谈起。
一、藏拙与露拙
中国人快乐爱好藏拙，西方人快乐爱好露拙，藏拙是为了活着人面前建立声望，露拙是为了和世人孤芳自赏。马云学到西方文明的精华，藏拙。
刘强东是中国较为传统的办理者，从他投资土地物流做电商，低买高卖就晓得他是保守的运营者。他必要树威，来坚持京东运作，关于任何竞争者，根底上都要接纳强攻的编制，用实力碾压敌手。血液里有项羽的强悍，在员工面前必要坚持这股气焰来建立声望，必要藏拙。
马云办理企业是东编制，他最快乐爱好的演员是阿甘，傻傻的可是有信奉，快乐爱好露拙。由于接地气，所以深受员工快乐爱好。阿里能越做越除夜除夜，主假定马云快乐爱好太极，会借力打力。他如刘邦有自知之明，固然武功不如项羽，可是会用人，会散财，让別工资他弃世心塌地为本身打世界。
总结：
正由于二者的办理艺术有着六合之别，所以刘强东只会超出越苦，由于无人可替；马云却能越活越津润津润，由于別人帮他打工。
马云的管理艺术，没人可以挖走我的团队！
就在刚刚过去的这个圣诞节平安夜，马云又有大动作了：他表示为实现“由中国人创办的全世界最优秀的公司”这一远景目标，必定要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化视野，拥有一支全世界最优秀的管理团队。
马云似乎总被各种各样的话题和新闻所围绕着，但有人非议阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队；有人非议马云善于炒作，但从来没有人非议马云的管理艺术。阿里巴巴的一切正符合“只要有一流的团队和管理，你就成功了一半”之定律，而马云对于自己的团队则是相当自信：“天下不可能有人可以挖走我的团队！”
很多人都知道马云酷爱武侠，而除了显露于外的刀剑之术，马云也擅长攻心术。而阿里巴巴文化中除了员工关怀外，也在渗透对员工家庭的关注。
阿里文化
在阿里巴巴已经工作了八年的乐军曾经是GG CLUB(光棍俱乐部)的一员，“公司最初成立的时候大家都很年轻的，也基本上都是单身。”而现在他已经有了自己的孩子，谈到公司最让他印象深刻的事情，他提到了“六一”儿童节：“我们技术部组织了去龙井的智障学校看儿童，与他们一起交流。这是自发的，不是公司组织的，但是有这个传统。”
此外，公司鼓励员工们“六一”儿童节那天把小孩带来，说到这里乐军很兴奋：“在公司搭了充气游乐园，有房子、滑梯什么的，地上还铺上很柔软的地毯，各个楼层都有，让小孩子来玩，这让我们的员工觉得很有归属感，”随即他很感慨地补充：“看着自己的下一代也在公司玩，觉得不仅仅是我们自己和公司一起成长，也希望我们的孩子跟公司一起成长。”
阿里日
进入阿里巴巴时间并不长的秋瑾印象最深刻的则是五月十日——阿里亲友日(2003年5月10日是阿里巴巴的员工进入非典封闭的第一天，因此公司把这一天定为阿里日)。
秋瑾在第一个亲友日把自己的爸爸邀请来，“他参观了公司，说和他想象中差距很大，他没想到我们是一个敞开式的环境，每个人都井井有条做自己的事情，但是不会鸦雀无声而是很活跃。”而这位父亲在见到女儿的主管时脱口而出：“啊，怎么这么年轻啊？”随后对女儿说：“你们这里人才很多！”
“爸爸来参过后感觉到我们的主管和经理都是很有能力的。他还刚好赶上集体婚礼，看到很多新郎新娘吃糖，觉得特别有意思。”随后记者追问是不是爸爸希望秋瑾在阿里巴巴举办这样的集体婚礼。她有些羞涩地说“随缘吧”。
让员工家属了解自己家人的工作环境，增强了家属对公司的信赖，对于目前越来越多的独生子女走入职场，家长对于自己子女所做的工作以及工作环境都非常关心，但是问长问短往往又会招致子女的不耐烦。有公司提供这样的了解机会，让他们更加信任公司，并且愿意自己的孩子在这样“知根知底”的公司工作。
点评：
在阿里巴巴，这样的活动和小故事还有很多，尽管每年都有很多人离开阿里巴巴，其中不乏位高权重的高管。但是马云似乎从不担心自己的团队会人心涣散，在顾及员工关怀的同时关心他们家庭的做法或许多多少少帮了这位少帅稳定军心。
对于那些认为他是在通过阿里巴巴文化来实施“控制”的说法，他也有自己的说法，“我没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。我要的是，每个人为一个共同的目标和理想去干活”。
怎样定薪酬体系才能让员工觉得不吃亏，激发员工的积极性，并让员工获得高收益的同时，企业也能获得更大的利益呢？
让员工自己为自己加工资；
员工收入提升与企业收益增长平行共赢；
让系统和机制自动解决这个问题；
薪酬设计如何才能让员工和老板都满意？
在马云看来，工资应该这么发：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、三个人干五个人的活，拿四个人的工资
3、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
4、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
那么对于中小企业来说，怎样的薪酬模式，才能真正激励员工，实现员工利益和企业利益趋同？推荐使用KSF薪酬全绩效模式
如何加薪更有效，小编推荐我们这套创新KSF激励（关键成功因子）
即关键成功因子，又称薪酬全绩效模式。这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的激励分配模式，其基本原理是让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。
企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
1、定出绩效指标；
2、匹配绩效指标的工资；
3、匹配绩效指标的平衡点；
4、制定超越平衡点的奖励规则；
5、制定低于平衡点的少发规则。
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一：在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。
中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
第二：岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？
购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）
第四：提取指标遵循SMART原则；
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第五：确定指标，权重分配，设计激励规则；
指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。
执行方案：
KSF实操案例：
有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
...
经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢！
案例分析：
某养生店店长，平时采用固定工资，因工资增长缓慢，工作消极，服务质量一般，门店生意也不好，公司利润下滑。
针对养生店遇到的问题，我们为其店长，做了薪酬变革，如图：
从图表可知，店长的工资可以从七个指标来增加，在平衡点的基础上：
1.营业收入每增加：营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2.利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3.人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4.新开VIP卡数，每多开一张卡，奖励15元，没少开一张卡，少发5元；
5.水电费，每少200元，奖励10元，没多200元，少发5元；
6.员工流失人数，每入职一人，奖励50元，每少1人，就少发25元；
7.培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
原本店长可能只能拿到固定工资5000元，但是落实了KSF模式，只要能做到更高的结果，她的工资没有上限。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
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网友评论
这里有没有错误？前面说西方是露拙，后面说马云学到的是藏拙？？？