李宁和安踏：第一曲线的困顿与救赎
主讲人：朱宁 混沌大学创新领教
课程简介
李宁与安踏作为国潮的代表产品，近年来一直被年轻人所追捧，很多人会发现李宁和安踏一下子“火了”起来。李宁与安踏自成立以来，经历了快速扩张期后，随着行业爆发库存危机，整个市场十分低迷。因此，李宁与安踏纷纷进入调整期，经历过一段低迷时光后，李宁与安踏纷纷突破增长魔咒，实现了营业额的不断增长。
李宁与安踏是如何发现增长极限点的？
他们是如何跨过行业低迷，重新实现企业增长的？
混沌大学创新领教朱宁老师将会解答李宁与安踏如何实现国潮崛起的。
Part1 认知梳理
一、“第一曲线”模型
1、一线二点三阶段
2、“第一曲线”作用
（1）给自身定位，找到当前坐标位；
为追问自身原点，探究未来方向做一个清晰明确的定点定位；
（2）识破“破局点”及“极限点”
用客观、他人，甚至是上帝视角 看待整个曲线周期中的要素；找到十倍数变好或者变坏的现象；
十倍速变好的要素可能是破局点的契机，匹配甚至打造出相应的能力圈，All In抓住它击穿破局点；
十倍数变坏的要素则是极限点的信号，快速重新MVP尝试开启第二曲线，再用第一曲线的模型找对应的破局点要素，在极限点到来之前长出第二曲线。
二、真假极限点
1、虚假极限点：小尺度的极限点，可能只是大尺度中“S曲线”中一个小小的波动；
2、运动鞋服行业的本土品牌在2011-2013的整体下滑的同时，国际品牌在此时又是快速增长；充分作证了“虚假极限点”的概念；识别真假极限点的能力价值千金。
识别真假极限点的能力价值千金
3、虚假极限点的因素
管制极限点
模式极限点
技术极限点
本土运动鞋服品牌的虚拟极限点则是因为“模式极限点”所导致的
4、“传统批发模式”极限点后的各个本土品牌的自救
5、真实及虚假极限点对比
Part2 刻意练习
在朱宁老师洞察了“真假极限点”概念，也让我意识到可以用更深入的思考和拆解众所周知的英特尔存储芯片案例。
1、英特尔存储器芯片的真假极限点
1、1980年产品技术要素变坏：
日本存储器技术超过美国，美国最好存储器产品次品率比日本最差产品的次品率高出5倍左右
2、1981年日本64K芯片以低成本高可靠性迅速战略美国市场，使美国芯片一年内从28美元跌至6美元，较原产值只余21.4%；
3、1981年后美国和日本市场占有率呈现反向发展态势，1984年两国占有率曲线相交，达到美国存储芯片行业的极限点；
美国品牌在存储器芯片行业此代技术的极限点，对整个存储器芯片行业已经由日本品牌开启了由新技术带来的产业区域迁徙的第二曲线；
这个也就是朱宁老师所说的行业虚假极限点中“技术极限点”。
2、存储器芯片行业发展（来源：科技产业微观察）
整个行业依然在不断的发展延续，而以日本为中心也只是其中的一个阶段
1970年代的起步阶段以美国为中心，1980年代的的发展阶段以日本为中心，1990年代至今的成熟阶段以韩国为中心，在整个过程中，产业经历了两次大的区域转移，即80年代从美国转移到日本，以及90年代从日本转移到韩国。
到了21世纪产业已经进入寡头垄断阶段。巨头瓜分了9成以上市场。
当前NAND技术还是主流，由三星、东芝/西数、美光/英特尔、海力士四大阵营垄断；
3、英特尔的抉择
为什么当时英特尔在存储芯片领域壮士断腕式的终止了业务，而没有技术上跟进日本呢？
这是因为他们已经生长出第二曲线，并且已经过了破局点——“微机时代的CPU芯片”
1971年，世界上第一块微处理器4004在英特尔诞生了；
在1979年，推出了8088芯片，它是第一块成功用于个人电脑的CPU，并在1981年首次用于IBM PC机中，开创了全新的微机时代；
这第二曲线让英特尔拥有个人电脑时代的不可取代的王者地位。
因此英特尔当时因技术虚假极限点，而使整个管理层看到了第二曲线的潜力，终止存储业务也是将资源All在已经击穿破局点第二曲线上，使其更快速生长。
其中最为困难的还是自上而下的打破已有的组织心智和外部价值网禁锢，没有掐灭内生的第二曲线，避免了柯达和诺基亚的命运。
Part3 自省启示
1、第一曲线的真假极限点的鉴别关键点：是否用足够大的尺度来宏观的观察
判断某个层面的极限点需要站在高最少1个高度及宽度去评估；如是个人职业发展层面最少站在人生生命周期的宽度；如是企业层面最少站在行业的高度。
2、虚假极限点大概率可能是模式极限点、技术极限点、管制极限点
模式极限点是商业模式中某个核心要素大概率因外部环境而失效，可用布局由上而下调整；
技术极限点可能因为其他技术的极端颠覆后的右上角迁移力而导致的，需要勤快的雷达直接竞品和潜在替代品来做预防；
管制极限点则事关政策层面，需要在日常有周期性PAST分析来做预防；
重点是别人的十倍速的坏可能是你的十倍速的好；某个维度的十倍速坏，此维度的反面或侧面可能存在十倍速的好。
3、面临虚假极限点时，选择面对的方式是取决于自身当时拥有的资源和能力圈
自身的资源和能力圈是否能支撑到现有短期及未来中长期的战略，是企业时刻需要自我评估判断的，预判及准备的周期是组织的核心能力。
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