在谈论公司的团队和企业文化的时候，我经常会说我们是一个做事的团队，喜欢简单直接的沟通方式，这也是我们打造企业文化的中非常重要的一部分，是我们在沟通过程中和做事的过程中非常重要的行为准则，《奈飞企业文化手册》中同样强调这一点，也给了我们一些方法，除了上次分享的“只招成年人”外还包括：
02 要让每个人都理解公司业务
1、管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，帮助所有员工更好的了解和理解公司的业务和所处的阶段，面临的问题；
2、员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动；
3、在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强；这个需要我们更深入的去思考和推动；
4、最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
03 绝对坦诚才能获得真正高效的反馈
1、大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为觉得他们不够聪明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人情。问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。我们希望彼此之间能够友好相处，这就意味着要让对方感觉良好。但是这种对让别人感觉良好的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好，就像我们去做一件正确的事来让自己感觉良好一样。但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果。
2、奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊。更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工隐藏在心里的意见与分歧。
3、不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
4、前提：给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”这样，你接下来就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。
5、我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做的非常好且应该继续保持的事。这个游戏我们在复盘会上也做了很多次，同样可以在部门内部做一下。
04 只有事实才能捍卫观点
1、我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。数据并不带有观点。数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
2、在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。
用数据对观点进行检验
基于事实≠真实，对观点进行不断审视
3、让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。
4、员工的成长，只能由自己负责。他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作。
通过以上的内容奈飞告诉我们要建立简单直接高效的沟通机制，需要我们尽可能的招聘成年人，在公司中全力推动让每个人都能了解公司的业务和发展状况，在沟通的过程中保持坦诚，对事不对人，用事实说话，用事实来证明和捍卫你的观点，让更多的人都能更好的理解和更简单直接、顺畅的沟通，继而不断提高我们沟通的质量和效率，建立更加良性和健康的企业文化氛围，让我们一起努力！
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