［译］设计思维迎来成年礼

本文来自《哈佛商业评论》

DesignThinking Comes of Age.设计思维迎来成年礼->

有一种转变正在很多大型组织中悄然进行，它使得设计被放到更接近企业核心的位置。但这种转变并不是关于审美，而是关于将设计的原则应用到人们的工作方式中去。

这种新模式在很大程度是为了应对现代技术和商业日益增长的复杂性。这种复杂性有很多形式。有时候软件是产品的核心，并需要与硬件集成 (这本身也是复杂的任务)，从用户的角度来看还必须形式上直观而简单 (这是另一个困难的挑战)。有时应该被处理的问题是问题本身的方面太多: 试想下重新发明社会健康保障服务系统要比重新设计一只鞋困难多少。而商业环境有时是如此不稳定，为了生存公司必须同时试验多条不同的发展道路。

我可以列出一打企业整天要应对的其他类型的复杂性。但说到这些的共同点: 人们需要帮助来使得这一切有理有据。具体而言，人们需要让自己与科技或者其他复杂的系统之间的交互，变得简单、直观和愉快。

这一套的原则统称为设计思维——对用户的同理心、规则化的原型以及容忍失败——这是我们拥有的用于创建各种各样的交互和发展灵活的组织文化的最佳工具。

《交互设计沉思录作者》Ｊon Kolko

What Is a Design-Centric Culture?以设计为中心的文化是什么

如果你处在90年代末互联网热潮期间，你可能认为设计师都是20出头，在看起来更像酒吧的办公室里扔着飞镖。因为从历史上看设计已被等同于美学和工艺，设计师已经被誉为艺术学者。但以设计为中心的文化将设计本身超越成为一种角色，传授一套原则去帮助所有把想法变成现实的人。现在让我们来思考一下这些原则。

Focus on users’ experiences, especially their emotional ones.专注于用户体验，尤其是感性的那些。

要与用户共鸣，一个以设计为中心的组织会委托员工去观察人的行为并得出人所做所需是什么的结论。这些结论都非常难以用量化的语言来表达。相反，能够"得到"设计的组织使用情感化的语言 (语句中更关注愿望、灵感、参与和经验) 来描述产品和用户。团队成员讨论很多价值命题下的情感共鸣，就像他们讨论实用性和产品需求那样。

传统的价值主张是承诺实用性: 如果你买雷克萨斯，丰田承诺，您将收到的是精心设计的高性能车辆带来的安全、舒适的运输。情感化的价值主张是承诺感受: 如果你买雷克萨斯，丰田承诺你会感觉到优越，豪华和富裕。以设计为中心的组织中，情感化语言并不是那些诋毁中那样浅薄，愚蠢或有偏见的。这些公司的战略对话频繁地阐述业务决策或市场轨迹会如何对用户体验产生积极影响，并且经常要承认精心设计的产品无疑有助于带来经济效益。

并不是只有产品设计师、营销人员和战略家才应该专注最重要的体验问题——它深入到了每一个面向客户的功能。拿财务部门来举例子。通常情况下，其与用户的唯一联系是通过发票和薪酬系统，这是为内部业务优化或者预设的"客户要求"而设计的。但是这些系统都是塑造客户对公司的印象的接触点。在专注客户体验的文化中，财务接触点应该是围绕用户的需求而不是内部的运营效率设计的。

复杂性

Create models to examine complex problems.创建模型来研究复杂的问题。

设计思维，一开始是对物体使用，现在越来越多地被应用于复杂的、无形的问题，比如一个客户如何体验一种服务。不考虑背景条件，设计思维者倾向于使用模型，也被称为设计工件，来探索、定义和沟通。这些模型——主要是图表和草图——用来补充以及在某些情况下替换表格、规范和其他文档等定义传统组织环境的东西。他们探索复杂性时增加了流动的维度，在处理非线性问题时允许采用非线性思维。

例如，美国退伍军人事务部中心的创新部门已经使用了一种称为客户旅程地图的设计工件来了解退伍军人与事务部间交流互动过程的情感起伏。一个创新中心的设计师Melissa Chapman曾说:"这种形式的工具帮助我们更好地给各利益攸关方讲故事"。更重要的是，她补充说，它“帮助我们去思考如何改变整个组织的发展策略并去交流这个全新的策略。”客户的旅程地图以及其它设计模型是用于理解的工具。它们提供看待问题的另一种方式。

Use prototypes to explore potential solutions.使用原型来探讨可能的解决方案

在以设计为中心的组织中，你通常会看到新观念、新产品和新服务的原型散放在办公室和会议室里。而就像客户旅程地图这样的图表探索的是问题空间，原型探讨的是解空间。原型可以是数字的、物理的或者图表的形式，但在所有情况下，他们都是一种沟通思想的方式。公开展示粗略原型的这个习惯暗示了开放的文化，相比遵守规则它更重视探索和实验。麻省理工学院媒体实验室将之正名为自己的理念，"要么演示要么死去"，这认可了只有原型才可以将想法转化为真正有价值的东西——在他们看来，想法一毛钱一打。以设计为中心的公司并不羞于在公开论坛鼓弄想法，并且倾向于将原型快速迭代——创新专家Michael Schrage将这种行为称为"严肃游戏"。在他的书中他写道，创新是"更加社会化的而不是个人化的"。他补充说，"制作原型可能是创新型公司的实践中最务实的行为"。

Tolerate failure.忍受失败

设计的文化是培育。它不鼓励失败，但设计过程的迭代性质能让人意识到第一次就把事情做对是很罕有的。苹果正在庆祝它的成功，但稍微挖掘下Newton平板、Pippin游戏系统和Copland操作系统——这些没有打出名堂的产品(Pippin和Copland仅两年后就被中断)。苹果公司将失败衡量为学习，将它视作创新成本的一部分。

GE的首席软件体验官Greg Petroff对公司中的迭代过程如何工作是这样解释的:"GE正在远离带有详尽产品要求的模型。团队在做的过程中学习怎么做，不停进行迭代和调整。"商务活动中的各类业务员工都必须认识到他们可以承受风险——例如提出不成熟的构想——而且他们不会因此丢脸或受到惩罚。

失败是一种投资

Exhibit thoughtful restraint.展现考虑周到后的克制。

在情感价值主张上构建的很多产品都是比竞争对手的产品更简单。这种克制源于有意识地决定产品应该做什么，同样重要地，产品不该做什么。通过删减掉功能，公司为客户提供了清晰简单的体验。鸟巢温控器——内部同样是复杂的科技——要比其他的恒温器提供更少的面向外部的功能，从而提供情感体验，反映出了该公司的设计文化。正如首席执行官托尼·费德尔在一次采访中说："一天都结束了你不得不选择并追随一种感觉——在您的广告，您的产品中。这种感觉来自于你的直觉。

Square的移动应用Cash只让你做一件事: 打钱给一个朋友。Square的首席执行官杰克·多尔西写道："我认为我只是一个编辑，每位CEO也都只是个编辑"。"我们拥有大量的投入，拥有许多可供选择的目标...但我们需要向世界呈现一个连贯的故事"。在像Square这样的组织中，你会发现产品领导人更多时候在说no而不是说yes。相较于追逐市场的跟进特性，他们通过带有约束的聚焦来引领市场。

What Types of Companies Are Making This Change?在做出这样转变的是什么类型的公司

对于行业巨头如IBM和GE，实现软件是一个它们业务的基本，他们也意识到他们必须管理极高层次的复杂性。设计思维是简单化和人性化必不可少的工具。它不能是额外的;它必须成为核心竞争力。

Bridget van Kralingen，IBM全球业务服务的高级副总裁，在向新闻界发表的声明中说:"商业策略的制定和用户体验的设计之间不再有真正的差别"。2013年11月，IBM在德克萨斯州奥斯丁建立设计工作室——这是公司准备建设大规模的设计组织的一亿元投资计划中的一部分。Phil Gilbert是这项工程的总经理，他在一份新闻稿中说道，"简单地说，我们的目标——在这业界无人比肩的规模下——是为今天的用户现代化企业的软件，不管他们在家还是在工作，都有对优秀设计的需求。"这个公司现在正打算聘请1000名设计师。

当我还在Frog Design公司的时候，GE雇佣我们来帮助规正和传播语言、工具以及衡量成功的标准，以支持其紧张的设计实践。Dave Cronin，GE负责工业互联网应用的执行设计总监，描述了公司如何实现不只是制造实体商品，而且同时成为世界上最大的软件供应商之一。这个软件的复杂性是压倒性的，所以他的团队求助于设计。Cronin说:"我们的任务是创造产品，但也要允许灵活创新，这是一个相当艰巨的任务——我们被要求执行大规模的设计并在过程中创造出文化上的改变。"

IBM和GE并不孤单。每个已成立的，并从产品转型到服务，从硬件转型到软件，或从物理产品转型到数码产品的公司，都需要重新专注于用户体验。每一家已成立的，打算将其业务全球化的公司，都必须创造出用来适应不同文化背景的流程。并且每个已成立的，选择在创新而不是效率上竞争的公司，必须能够巧妙地定义问题并通过不断实验通向问题的解决方案。

对设计的追求并不只限于大型名牌企业;大型战略咨询公司们也纷纷为新世界整装待发，经常性是通过收购领先的设计服务提供商。在过去的几年中，Deloitte收购了Doblin，Accenture收购了Fjord，McKinsey收购了Lunar。Olof Schybergson，Fjord的创始人，将设计思维中理解人意的立场视作为商业成功的根本。正如他告诉面试官的，"直接去找消费者是一个大误区......已经有了新的收集有关消费者行为的数据和见解的机遇，喜欢，不喜欢......那些有数据量又坚持创新的公司将占上风."这些收购表明了设计正成为高价值企业咨询的筹码——业务服务组合的预期的一部分。

What Are the Challenges?挑战是什么

几年前，我为一个大型娱乐公司作咨询，该公司以一组选定的"创意"将设计都啃食了。公司对于将科技引入其主题公园极其兴奋，也意识到成功的访客体验将取决于好的设计。于是很明显，整个组织需要拥抱设计作为其核心竞争力。这种转变从来不是一件易事。像许多组织那样有着多年来一直还算是成功并且根深蒂固的文化，公司面临着几个障碍。

Accepting more ambiguity.接受更多的模糊性

这家娱乐公司的业务遍及全球，所以它重视那些可重复、可预测的运作效率，来支持季度利润报告。因为科技引入公园代表着庞大的资金开支，继续保持以往的回报是很有压力的。设计这种事，不管怎么说，并不容易符合估计。即便可能也很难能理解通过传递更好的体验将带来多少价值，或者说很难去计算在创造力上的投资回报。

Embracing risk.拥抱风险

改革创新天生就有风险。它包涵着推理和执著的信念;如果这件事情以前没人做到过，就无法保证其结果。哲学家Charles Peirce说的，见解"就像一道闪光"一样出现——像一次顿悟——使它们难以被合理化或辩护。领导者需要营造一种文化，让人们去把握机会，在对问题没有完整的、逻辑的解释之前依然向前进。我们在娱乐公司的合作伙伴曾被授权聘用设计咨询公司，然而组织还是意识到了承诺本身就是没谱的事情。

Resetting expectations.重置期望

随着企业领导人意识到设计的力量，许多人把设计思维视作对他们所有的苦难的一种解决方案。设计师们，尽管已经享受着他们现在更高水平的战略影响力，往往还要继续强化这种印象。当我还在与娱乐公司合作的时候，我也是这个问题的一部分，主要是因为我的生计是依靠提供设计咨询。但设计并不能解决所有问题。它可以帮助人和组织穿透复杂性。对于创新来说它是伟大的。它非常非常适合用在对未来的憧憬。但它不是正确的用来优化、精简，或者说经营稳定业务的工具箱。此外，即使设置了适当的期望，他们还必须贴紧现实的时间线——文化在大型组织中的变化是很慢的。

有组织地聚焦设计提供了将科技人性化的特有机会，以及开发能引起情感共鸣的产品和服务的机会。适应采纳这种观点并不容易。但这样做有助于创建一个人们愿意待的工作室，它能够快速响应不断变化的业务动态，并赋予每个贡献者足够的权利。并且因为设计是善解人意的，它隐式地推动着更周全的、人性化的业务模式。