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经理人需要特殊的努力，不只要建立共同方向，而且要消除误导。向下沟通并不能达到互相了解，也无法籍由谈话创造互相了解，它只能从向上沟通获得。
互相了解需要长官愿意倾听，也需要特别设计的工具，使较低阶经理人的声音被听到。（彼得·德鲁克《管理的实践》1954 第十一章：目标管理与自我控制）
优秀经理的处境可能会最棘手：
一方面，他们知道不能强迫员工用完全相同的方式做一件工作，而且培养员工也是经理人的职责；
另一方面，经理基本职责不只是帮助员工成长，而是推动员工创造业绩。
总结一下：就是既要对事负责，又要对人负责，有的时候两件事是一件事，而有的时候则变成两难的选择。
如果二者不可得兼，舍谁又取谁呢？
针对这种两难局面，有一个漂亮而有效的解决方案，或者说是我看过的最好的方法了，就是界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。
这个方案看似简单，但只要你仔细琢磨，就会发现它的威力。
在现实生活和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。
把才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径，所以优秀经理就能抵御权力的诱惑，不当管头管脚的碎嘴婆婆。
那么，怎样才能界定正确的结果呢？在你的员工可能做的各种事情中，怎么判断什么是他们应该做的几件事？
当然，我们不可能提供步骤分明的解决方案，我们能给你的只是从一些世界优秀经理那里总结的几条貌似简单的准则，我称之为“管理者的视角”。
即使员工没有经理人的岗位，但我们却可以让他们具有管理者的视角，这三个视角分别从外部，上部和内部观察我们的工作：
准则一：什么对你的顾客有利
这是你要问的第一个问题，因为无论你怎么想，如果顾客觉得某个结果没价值，那它就是没价值。
尽管如此，仍有很多公司被自身习惯和专长所陶醉，而忘了顾客才是价值的最终裁判。
例如，大部分航空公司都要求乘务员以安全为重，安全压倒一切，其他的事情如友善、周到的服务就成了可有可无的点缀。
美国西南航空公司的工作目标却与众不同，他们热情洋溢的总裁赫布·凯莱赫天生就善于体谅乘客的感受。
他知道不可能消除每一个乘客的恐惧和烦躁，他所能做的就是鼓励每一位员工尽可能地让每次飞行旅途更有乐趣。
正是为了这个目的，才有了歌曲、笑话、游戏，所谓“把颜色涂出线外”。
赫布·凯莱赫的直觉使西南航空公司的员工都专注于正确的结果。（注：美西南航空公司曾连续33年保持赢利，创下航空历史上前无古人的记录。）
准则二：什么对公司有利
要确保你为员工界定的结果与公司的现行策略一致。
你可能觉得这是一句大实话，可是在瞬息万变的商界，经理们要保持这一点有时是很难的。
这里的关键是要区分使命与策略。一家公司的使命应是持之以恒的，无论员工如何更新迭代，都有明确的意义和目标。
而公司的策略则是为完成使命所使用的方法，它需要根据商业气候不断改变。
例如，迪士尼公司的使命始终是通过讲述奇妙的故事来启发人们的想象力。
过去迪士尼一直依靠电影与主题公园这两大策略。而今，面对越来越激烈的竞争，他们把业务拓宽到游轮、百老汇演出、游戏盘和零售店。
作为上传下达的经理，他们必须向员工解释新的策略，然后将策略转变为明确界定的业绩结果。
如果公司的新策略重在扩大市场份额，而不是追求利润，每个人都应该以“销售额”为重，而不是“每笔订单的利润率”。
准则三：什么对个人有利
丹尼斯·罗德曼基本上可以说是篮球史上的“篮板王”。同时，他也肯定算得上最奇葩的运动员：
他的头发每星期都变一个颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测……如果你是教练，你该怎样管理他？
前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，芝加哥公牛队每季至少有12场比赛不能让他上场。
1997-1998赛季，俱乐部与他签了一份可以说是NBA史上最具激励成分的合同——罗德曼的底薪为450万美元，如果他在整个赛季中不惹事，就另有500万美元进账。
这种方式使罗德曼和芝加哥公牛队都获得了成功。
赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因违纪而缺赛，并第七次摘得“篮板王”，而公牛队也获得了冠军。
虽然这个例子开的是天价，可是这个概念适用于每个员工：识别一个人的优势；界定能充分发挥其优势的结果；找到一种方式来计算和评估这些结果；然后放手让员工去干。
总之，花点时间和你的员工去讨论上述三个问题是非常有价值的，从顾客，公司，个人三个视角去审视工作，可以让员工获得第三个石匠的视角，并对自己的工作进行透彻的思考。
本文主要观点整理自《首先，打破一切常规——世界顶级管理者的成功秘诀》（中国青年出版社，2017年版）
思考题
1.站在顾客的视角，什么工作只是自我陶醉的专长？什么工作真正为顾客创造了价值？
2.在我们的公司里，使命和策略是否是一致的？证据是什么？员工的反馈是什么？顾客呢？
3.盘点团队成员的优势，我们有什么样的方式可以计算和评估他们工作的成果，这些成果与他们的优势之间的关系是什么？
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