创业公司的人才，一定来自内部培养。公司初创时期，不要总是四处联络大牛空降，人家高大上惯了，不适合您的“小米加步枪”，而且在人员成本方面也是不小的挑战。顶尖人才还有可能水土不服，合适的才是最好的。这时候，公司除了创始团队，其他的人才就得靠招聘来累积。
对新晋员工的面试，最开始稳定下来的这一批人，未来在公司扮演着中坚力量的角色，举足轻重，他们最理解公司的意图，指哪打哪。即使没有职位上的提升，也挂着个“元老”的头衔，有可能倚老卖老。所以在招聘时，一定要慎之又慎。
这时候应该怎样识人用人？看起来很聪明，执行能力强的人，可能很好用，但总担心这样的人不踏实，最终给其他公司做了嫁衣，不敢委以重任；那些踏实肯干的呢，可能培养起来又比较费力，不过他们更愿意长时间在一家公司供职。其实这些顾虑大可不必，员工离职大致有两个原因：一个是工资不到位，再有就是干得不舒服。调整自身的人才观，以不变应万变，不要把过多的精力放在无法控制的事情上面。
就像“世上没有丑女人，只有懒女人”的道理，一个员工通过了你的面试，如果他在实际工作中表现不积极，那很有可能是你的领导方式出了问题。在分配给员工任务的同时，更应该关注他们的心理层面。我称之为“工作的隐性价值”。
隐性价值有三点：尊重、自主性以及影响。同事之间对彼此的工作看法，会直接影响运员工的工作心态，我的工作能得到他人的认可；一旦做好任务分配，就尽量做到放权，员工能够自由选择工作方法，就会对工作产生更强的自主意识，从而更加努力工作；还要让员工知道自己的努力是有效果的，如果他能更直接的看到其劳动成果，就会获得更大的满足。
这就对管理者的领导能力提出了要求，要尽量向每个人提供具有吸引力的角色，调动大家的积极性，为每个人提供发表意见的机会。参与感是自我认同的核心，就像小米联合创始人的《参与感》中谈到在粉丝中实行的情感营销，很多人都当自己是这个品牌的参与人，当然更愿意为自己认同的产品买单。粉丝尚能如此，何况内部员工呢。
在公司目标确立后，习惯让大家共同承担分配工作的责任。多去征求每个人的意见，每个人最了解自己的能力，对哪方面工作最感兴趣。在这之前，先把所有任务列举出来，然后进行分配。核心是要保证每个人手中都有任务，每个任务都有负责人。最后，在执行过程中难免出现问题，作为领导者要明确，团队目标的实现是所有人的责任，不要针对某个人。
另外，为使工作能够更高效的完成，这里有一些技巧与大家分享。比如将工作分配给能够完成任务的最小群体，避免人员构成臃肿，资源浪费，这样才能提高每个人的工作效率。可以试着将工作交给能胜任这项工作的、级别最低的员工处理，多给下面作指导，不要什么事都亲力亲为。
随着网络技术的发展，带来信息爆炸，“一刀切”式的领导就显得越来越局限。养成先征求别人的意见，然后再做决定的习惯，学会从他人的建议中寻找闪光点，不用担心这样会显得没有威信，实际运用中你会发现你在大家眼里变得更有能力，而且有很多事情是你不知道的。
其实很多时候，激励员工不是总要热血沸腾的，那种热度也就能持续三分钟。员工其实更在乎短期的自我实现，多让大家参与进来，每个人都能认可自己的价值，找到定位，群策群力，才能在更大程度上调动团队积极性。
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