谈人力资源管理忽略CEO，就像是谈论朝鲜而忽略金氏家族。

（一）

说起人力资源管理，海尔绝对是现代企业的典范。

2000年，海尔开始新的经营模式探索，并最终形成“人单合一”制度，即将公司所有员工划分为多个小组，每一个小组就是一个自主经营体，每天面对市场与用户，自负盈亏。

说的再通俗一点：就是“包干制”。每一个小组每个月都会有一定的任务目标。在完成既有任务的基础上，每个月向企业缴足利润，留出市场费用后，剩下的钱就是大家的奖金。

目前，大部分互联网公司都采取这种模式进行经营。比如，去哪儿、汽车之家、58同城等等。这些公司，将每一块独立的业务拿出来单独运营（即上文提到的小组），每一个大的业务部门就像是一个个小型的分公司：有业务部门（销售、客服），有支持部门（培训、市场、人力、财务等）、还有产品技术部门（专注于产品迭代更新）。大家相互协作，一起为了一个共同的目标——钱，而努力。

（二）

海尔的经营理念，来自于一个叫做京瓷的日本公司。京瓷公司以“阿米巴”经营法闻名于世，即将公司的员工分成若干个小的组别，每一个小的组别就是一个独立经营核算的集体。但是与“包干制”不同，阿米巴经营法，强调的是自利利他——即“帮助别人，成就自己”。业绩优秀的单个员工，可以得到相互依赖的伙伴的赞赏与感谢。能力与业绩的提升是通过加薪、嘉奖、晋升等则是通过整体激励来体现。

（自己做的好还不够，大家好才是真的好！）

（三）

且不说，这两个公司的人力资源政策孰好孰坏，但是可以确认的是：两家公司取得了成功。2006年，海尔推行“包干制”经营模式，2007-2011，海尔的复合增长率达到了38%；2011年销售额超过1500亿元，成为全球白电第一品牌。而京瓷，在20实际90年代的亚洲金融危机中，一跃成为东京证券交易所市值最高的公司。

对于；海尔相信人是自利的，京瓷的经营者更相信“敬天爱人，自利利他”。说到底，一家公司的人力资源政策不可能超过最高领导者的理念和价值观，因此，两家公司推行HR政策的主力军，并非HR，而是——CEO。而人力资源的政策效果，取决于CEO的信念以及推行的决心。