在管理学大师彼得德鲁克等身的著作中，《管理的实践》与《卓有成效的管理者》是最需要不时拿出来温习的两本，如其标题所言，两本书各有侧重、互相补充，前者更注重管理中对人、对事以及对制度的管理原则与实践的探讨，旨在提出一些可以复制的管理实践原则，可以作为日常管理工作的案头书不时翻看参考，而后者则对管理者提出更高层次的要求，要求管理者能够清楚地认识自己的状态以及管理的水平，并在此基础上不断精进与提高。对管理者而言，在成熟的组织中，《管理的实践》所能起到的更多是完善与修补性的作用，而《卓有成效的管理者》则如同黄钟大吕，对管理者切实提高对自我的要求与水准有着重要的警示作用。
在《卓有成效的管理者》开篇，彼得德鲁克就将管理者作为知识工作者的特殊性列举出来，强调在以知识为主导的现代社会中，管理者所起到的作用至关重要，但由于其时间与任务的多重性，往往无法将精力集中在真正重要的事情上并作出真正重要的决策，这导致管理效率的降低与整个管理水平的停滞不前。而本书则是针对这些问题提出的一整套解决方案，因此对于提升作为个体的管理者乃至整个组织的管理水平与效率有直接的指导价值。
彼得德鲁克对管理者的定义，首先与其身份与地位进行划分，他在书中一针见血的指出：”许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。因此，一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。“对所有知识工作者而言，无论其是独自工作或是在组织中处于任何层级，他所面临的情况都有不同程度的相似性，因此都需要进行管理工作，而管理效率的高低，则直接影响其工作的有效性。
在彼得德鲁克看来，真正卓有成效的管理者，最显著的贡献应该在于：创造新思想、愿景和理念。对管理者而言，他需要为此付出相当多的精力与思考，但管理者的悖论在于，其大部分时间往往为其他人与事所占有，事务性、冗余性的事情占据了太多的时间。可以留给自己的深入思考的时间与空间都非常有限。因此，要成为卓有成效的管理者，有效管理有限的时间永远是第一要务。不能从事务性工作中留给自己有效的时间，卓有成效的管理就无从谈起。与如今已经是琳琅满目的时间管理类书籍相比，本书中关于时间管理的部分并没有特别深入到细节，而只是提纲挈领进行介绍。对管理者而言，一旦有了这样的意识，去寻找类似GTD（Get things done，时间管理）类的书籍进行深入学习与实践就轻而易举了。
除了时间，决策也是另外一件需要管理者分外重视的事情。通常来说，在成熟的组织中，不需要管理者进行太多太频繁的决策，这是因为一旦有了一套行之有效的规则，大部分决策都可以自然而然地由流程而不是管理者个人的意愿来作出。但正是少数需要决策的事件，往往对管理有着至关重要的意义与价值。在书中提出了决策中最重要的”边际条件“原则，以及关于决策需要重视的方面与步骤（富于实践性是德鲁克著作的一贯特色）。
《卓有成效的管理者》一书的其他部分，与《管理的实践》类似地，德鲁克对用人、沟通等管理者应该重视的方面都提出有效的改进思路与措施，几乎可以说，本书指明了通向卓有成效的管理者的方向与道路，值得每一位知识工作者反复阅读并辅助实践。而由于管理是一门非常具有实践性的科学，一不小心，任何理论都有可能成为管理者沾沾自喜纸上谈兵的谈资而很难进行消化吸收与灵活运用，和自然科学不同，懂得道理并不一定能够让管理者立即变得卓越起来，唯有在不断学习的同时进行有意识的训练、实践、反思与改进，才能在通向卓有成效的管理者的道路上迈出下一步。
部分书摘如下：
一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
许多人只不过是别人的上司而已，甚至于是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。因此，一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。
作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
有了电脑，管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激，恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生之后的数字）了。这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。
记录时间，诊断时间，优化时间。
管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。
在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
有效人际关系四项基本要求：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
有效的管理者都知道创业维艰，新工作不易上手，总会遇到困难。一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段，否则开始时便种下失败的种子。
在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。以下几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
决策的特征：1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及。
一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。
大部分关于决策的著作，总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
他知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。
在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
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