布置工作的公式。三部曲：布置工作=前馈管理+主动辅导+复盘输出。
三个环节缺一不可，我们一个一个来拆解一下。
1.前馈管理
咱们都很熟悉一个词叫“反馈”，在工作中能及时给反馈非常重要，因为这能帮你的下属及时发现问题，解决问题。
但今天我要提出一个词，比反馈更高级，叫前馈。什么意思呢？
反馈就是事情已经做完了，或者做了一部分，你根据他做的情况给他一些鼓励、帮助或者批评等等，这叫反馈。
前馈是另外一个环节。就是这件事还没开始做，先别急着动手，让对方在脑子里先推演一下，这件事他准备怎么干。然后你针对他的推演，也就是针对他假设的执行，给出相应的意见和建议，这个过程叫前馈。
这个过程中你会发现，作为管理者，作为Linker，我们当然都希望在布置工作的过程中，尽可能把一项任务交代清楚。
但问题是下属能听进去多少？他有没有听明白？他到底知不知道该怎么干？
仅仅布置，咱们其实是不清楚的。很多工作之所以你觉得执行力不行，布置不下去，往往90%的情况都是因为他真的不会，他没理解，而不是那种能力的缺失。如果你等他自己暴露问题，再去纠正，很可能事情已经失控了。
所以做好前馈管理会有两个好处：
第一，你提前让他说方案。相当于是你让他在你面前、在执行之前、在投入资源之前把这件事要怎么做模拟一遍。
那么你就会知道他对这项任务的理解，和你对这项任务的理解到底是不是一致的。遇到问题的时候，他会怎么处理，处理的方式对不对。
当然，因为是一个虚拟的过程，咱也可以节省资源。
第二，就是你让下属说一遍，其实是让他自己做出承诺。
在社会心理学领域有一个专业的名词，叫“承诺一致性”，就是大多数人的潜意识里都有一种说什么做什么，要努力让自己言行一致的心理倾向。请注意，这是个潜意识的心理倾向，就是我们希望自己是个言行一致的人。
那如果在布置一个任务的时候，从头到尾都是你在说，不管你讲得再详细，这都是你的事，你的下属就是一个被动的接受者。
但如果你让他主动说说怎么干，哪怕其中的动作计划都是你教的，但是通过他自己的口重新表达一遍，这就变成他自己的事了。他的那个“承诺一致性”的潜意识就开始运作了，他会感到有掌控感，而且也有动力去完成他自己的目标了。
通常来说，执行一项任务离不开五个基本点：背景、目标、标准、完成期限和行动计划。
前馈管理就是要在布置任务的时候，跟对方在这五个基本点上达成一致。所以在这里我就跟你列了一个问题的清单，在你交代完任务之后，你就可以开始提问了，这叫前馈管理。
第一个问题是，你知道我为什么安排你做这个事吗？或者换一个问法：“你知道这项任务的背景是什么吗？”
虽然，你自己觉得很可能在布置任务的时候已经交代过了，但是千万别忽略这一步。因为，员工在听任务的时候，他不会很重视这件事。而这个问题是在确认，他有没有真的搞清楚任务的背景和终极目的。你只有让对方清楚地知道这个任务的目的是什么，他才能感受到自己的价值，在执行中才会更主动地想方设法换方案，换策略去把这个目的真的实现。
等他把背景说完了，你就可以接着问第二个问题了。再推进一步，你可以这么问他：“你认为这个任务的最主要的那个目标是什么？你觉得你可以做到吗？”
请注意，这句话很关键。你不仅是在明确目标，而且你其实是在邀请他和你一起对这个目标的合理性进行讨论。在这件事上咱们得有点同理心，Linker得意识到，很有可能一个Linker觉得可以轻轻松松就写出来的方案，人家下属觉得他连方案的框架都完成不了。
所以，如果他觉得自己可以做到。那太好了，这就是他承诺的目标，他要为此负责。但如果他认为有难度，这时候咱们就要重新发起讨论，或者是对他做一个辅导。要么你们一起重新定义出一个合理的目标，要么你要给他提供帮助，教他有办法完成这个目标。
你看，这就是一个非常愉快，而且又有建设性的谈话。下属也会觉得你非常会带队伍，你在教导他。
那好，明确了背景和目标，你就接着可以问第三个问题了，你可以这么问：“那咱们再明确一下，你觉得提交的东西起码应该做到什么程度？”
这个问题是让你们上下级之间就达标标准形成共识，保证任务的合格线。就一项任务来说，咱们当然希望下属完成得好，但是好的标准是什么？这个精度其实是可以无限拓展的。
比如，如果你希望对方提交一份产品的宣传计划，那你是希望他多准备几种方案，多考察几种策略，还是说方案的多样性不重要，你更注重他有没有合理地控制成本呢？又或者是两条都必须同时满足呢？
不同的人对于要素的偏好不一样。如果不强调必要因素、达标标准，对方很容易出现执行偏差，而且可能还会在不重要的事情上浪费时间。所以咱们要把共识点再进一步推动到达标标准上，而在此基础上我们再追求更好。
紧接着第四个问题就来了，你要问他：“你觉得什么时候可以完成？”这个问题的本质，其实是在帮他排任务的优先级。
因为，对方手头很可能还有别的工作在忙。你突然插这么一件事进来，你觉得很着急，但是他不一定这么觉得。最后，很可能就是三天之后你问他干得怎么样了。他跟你说：“这么着急？我还没启动呢。”但是，你让他说一个截止时间，就能“逼”着他把手上的工作盘一遍。如果他说完你发现，不对，这个时间太晚了，没有办法保证任务的效果。那你就主动介入，告诉他这个任务很紧急，必须在某某时间之前完成。你手头的那个、那个和那个事先放一放，优先做这个。等这四个问题问完，对于你要交代的那件事，你们俩基本就能达成共识了。
最后一个问题是干什么呢？就是要请他来讲一讲他的行动计划，一二三四。在这个过程中，你可以给他查缺补漏，你可以这么问：“那你说说你准备怎么干吧。”问题很简单，但是在这个过程中我有一个重要的提醒。对方在说的时候，你千万不要操之过急，过度干预。
因为很多管理者因为本事大，所以听着听着就会打断对方说：“你这么干不对，你应该怎么怎么干。"
这样做很可能会激发下属的逆反心理。他会觉得管理者让他说计划，就是为了纠正他打击他。下属会觉得：“行行行，你说的全对，我就不说了。”
所以在这一步，我的建议有两点：
第一，一定要等对方完整说完再提建议。
第二，在干预的时候，你要根据对方的情况做那种个性化干预，对于那些干事一贯靠谱的下属，点到为止就行，尽量不破坏下属的主动性。而对于另外一些不太放心的人，你就可以讨论得相对详细一些，把辅导做得更细一点。
好，如果你能耐心把这五个问题问完，在背景、目标、标准、期限和行动计划上都跟对方达成共识，你才算是完成了一个完整的前馈管理。
在这里我也给你总结了一张任务布置的清单，这是一张表格。
表格的左侧是任务布置的五要素，中间是关于五种要素的提问方式。除了咱们刚刚讲的五个基础性问题，还有很多延展性的问法，我就不展开讲了，我都给你放在这个表格里了。
最右边的空白部分，就是你这一场任务布置结束之后，你们应该达成的那个共识性的结果。你看，每次布置完工作后，你们的手里就应该有这么一张表，当然我指的是比较重要的任务。
对于你的下属来说，他可以照着去执行。对于你来说，你也可以对应着去检查。
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