每当年终总结的时候，我们经常会发现：
年初制定的目标可能不够挑战，体现不出自己的辛勤付出；或者是当初的目标已经没有意义，因为外部环境已经变了；
面对这样的问题，传统的大公司也同我们一样尴尬。索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文，曾经在业界流传甚广，却激起了广泛的争议，支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。是索尼没能真正理解 KPI吗？显然不是。单从文章描述的现象来看，你就会发现是业绩考核的原因，而它是绝大部分公司都会存在的现象。如果你也有着同样的困惑，本文提到的OKR这一工具，说不定就能有效解决你的问题。
OKR是个什么鬼？
图片来自于网络
我们很容易就可以找到下列关于 OKR 的信息：
OKR是Objectives and Key Results的首字母，即目标与关键成果法，它是当下互联网上大红大紫的全新管理理念，由Intel提出，随后被Google运用的出神入化。几年前，Google员工整理了一份“创业公司OKR模板”发布在网上，一度在创业圈中引起轩然大波。
为什么要用OKR？
它是一种帮助全公司目标协调一致的管理和沟通工具，强调自下而上的工作方式，充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。
如何制定OKR？
OKR的制定必须能够支持企业战略规划，在制定OKR的过程中，必须注意以下几点：
1、目标设定要有野心，超出一点能力范围最好；
2、目标一般不要超过5个，每个目标对应的Key Results不超过4个；
3、Key Results要有截止时间，并且可以量化；
4、公司范围内争取做到60%以上的目标是自下而上提出的；
5、所有制定的目标应该是员工和管理层共同接受的。
OKR与KPI的区别
OKR给我们的第一感觉就是：这不就是 KPI 么，其实不然。KR是每个季度都在变化的，是一直要持续沟通的，而KPI不可能每次考核前都改是吧？所以应用OKR来管理绩效，是把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。在过去，基础员工不用去思考 “我怎么做” 仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。但是在现在这个年代的企业，需要员工去积极思考，个性化思考
“我应该怎么做”，于是就有了OKR, 在OKR当中，我们给了各种各样的“优秀的样板”，告诉员工应该怎么去做，于是这就是KR。而通过这个KR得到一个什么样的结果，就可以用KPI 或者是OKR工具进行考核。
图片来自于网络
所以OKR应该是在KPI的上面的，如下图：
首先确定 O，然后从O分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。有一个细节需要特别注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone，这是为什么呢？这就到了关键点了：
OKR 要求 KR 是 measurable，中文译为“可衡量的”，而 KPI 的指标要求是“可量化的”，也就是说衡量的方法更加广泛一些，可以是“量化”衡量指标KPI，也可以是“里程碑”式的衡量。
OKR长什么样子呢？
举个例子，某网络公司在某个季度为了更好的提高产品体验，部门负责人提出了这样的目标和关键结果：
O：使产品的访客到留存的转化比率提高到5%
KR1：改版注册流程，提高注册转化率到30%；
KR2：提高App的30天留存率到45%；
KR3：上线HR应用。
也许你看出端倪，为什么会是OKR, 而不再是KPI了。如果没有，也不着急，先看看我们处在一个什么样的时代吧？
大数据时代的思维变革
图片来自于《大数据时代》
读过《大数据时代》后，关于未来世界的数据，我们知道这样几点：
更多......不是随机样本，而是全体数据
更杂......不是精确性，而是混杂性
更好......不是因果关系，而是相关关系
我们总是习惯把统计抽样看作是现代文明得以建立的牢固基石。但是统计抽样其实只是为了在技术受限的特定时期，解决当时存在的一些特定问题而产生的，其历史不足一百年。在某些特定的情况下，我们依然可以使用样本分析法，但这不再是我们分析数据的主要方式。慢慢地，随着技术的发展，我们会完全抛弃样本分析。
取而代之，通过应用相关关系分析全体数据，同时保留数据的混杂，我们可以比以前更容易、更便捷、更清楚地分析事物。我们并不需要知其因果，只需知其相关。这样能更真实的反映事物间的相互关系。
我们传统的KPI的设计来自于对于事件的因果分析，根据经验，某个指标我们认为它会对目标结果一定会产生作用。而事实上，我们所关注的点，在未来很可能并不是那么重要。所以我们需要面对全局，以成果为导向，而这是OKR与KPI的主要区别之一。
不确定的未来
黑天鹅尚未飞走，我们又迎来了“灰犀牛”。《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书首次提出“灰犀牛”概念。
书中米歇尔以重达两吨的灰犀牛，来比喻发生概率大且影响巨大的潜在危机，相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性，灰犀牛事件不是随机突发事件，而是在一系列警示信号和迹象之后出现的大概率事件。它们出现在社会的各个领域，如2008年美国房地产泡沫集中爆发引发的金融危机，2005年导致死亡人数约1800人的飓风卡特里娜；近年来颠覆了传统媒体的数字营销；这些影响巨大的事件在开启引爆点之前均出现过明显迹象。且不管是黑天鹅还是灰犀牛，它们是契合当下的时代特性的，我们需要有能力预测并解决危机。
那么怎么样去面对这些不确定性呢？
回到我们的主题，相比较与KPI,OKR是不断调整的；组织在运行过程中，如果不积极的调整关注的目标，是很难去适应快速变化的环境的。
读到这里，再想想看，在快速发展的电子行业，有多少公司是因为僵化的指标和迟钝的反应而被淘汰的呢？而互联网行业又是凭什么能侵入传统行业的呢？这里恐怕不仅仅只是技术和人才的问题。在笔者看来，我们要做的就是适应最新趋势，采用OKR来进行绩效管理，积极面对不确定的未来。
读完本文，是不是对OKR的了解更深了一点呢？
（我是Felix万雄飞，质量工程师，过去一年输入太多，所以最近开始输出。如您喜欢本文，就关注我吧，么么哒～(^з^)-）
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