《阿米巴经营》的作者是稻盛和夫，近几年中国企业家对阿米巴的讨论是非常多的，阿米巴指的是管理企业的一种组织形态。
阿米巴这个词来源于阿米巴变形虫，这个虫子是一种单细胞的小生物，但是当遇到危险或者紧急状况的时候，好多只变形虫会聚在一块，变成一个新的、更大的个体。
企业管理的组织形式要叫阿米巴，就是在大组织里面创造一些独立的组织，这就叫阿米巴的思维。
稻盛和夫在日本被称为是经营之神，他为什么有这么高的地位呢？他年轻的时候曾经做了两家比较成功的企业，一家叫京都陶瓷株式会社，他最早在这家企业探索出了阿米巴管理的方式。
他还创办过一家电信公司，叫第二电信。他做企业家的几十年里就把两家企业拖进了世界500强，能力非常惊人。
而且最传奇的是当他70多岁退居二线的时候，2010年的日本航空公司经历了2008年的金融危机的冲击，向政府申请破产保护。日本政府觉得日航倒闭了会造成社会动荡，所以往企业里注资去救它。
因为企业原先的团队肯定是不行的，这时候就需要找个挑头的人来救这个企业，他们想到了稻盛和夫，稻盛和夫就去担任了日航的董事长。到2011年的时候，日航从亏损1800多亿日元变成了盈利1800多亿日元。
而且他当时还创造了好多世界纪录，比如利润水平在全球所有的航空公司里面第一，所以稻盛和夫有很多传奇色彩，不管他去哪做演讲，大大小小的企业家都愿意去捧场。
在《阿米巴经营》这本书里稻盛和夫是用京瓷这家公司举例子来说明的。但是这期主要拿中国的企业来举例子，因为阿米巴管理的方式传进中国之后，有不少企业已经做了一些实践。
韩都衣舍卖衣服主要是靠电商来销售，这家企业的管理方式叫做三人小组。韩都衣舍把员工按照三个人一个小组的方式做了一个划分，分成好几百个小组，三个人一个小组去设计新的衣服款式，把它生产出来，然后再把它卖掉。
单纯靠三个人做这么多事肯定是不可以的，公司有一些公共服务的部门，比如设计服装的设计部门，生产服装的生产线，这些都是公共服务的。
每个三人小组都可以去设计出一款服装来，而且能成功地把它在电商上推销出去。而且这三个个人的权利是非常大的，他们不需要任何人授权，只要自己定了款式、风格、库存等就可以生产。因为公司有运营成本所以就规定一个最低价。
如果衣服成了爆款，他们有一个奖金制度，大概的意思是根据销售额和毛利率算出毛利润，然后再乘上提成的系数就行了，由小组的组长来进行利益分配。
而且靠人才的流动来限制小组长自私自利，所以小组长就必须非常公平的去分配利润，而且为了小团队的稳定，组长还去关心大家，比如逢年过节要给小组的组员送温暖。
可以看出韩都衣舍的思维模式，原先只是一个普通的员工，可是当了组长之后就需要考虑建设团队文化，搞好人文关怀等事情了。所以韩都衣舍销量这么稳定，衣服的款式能够快速的推陈出新，一个非常主要的动力就是背后的三人小组的经营模式。
三人小组的经营模式本质上就是一种阿米巴，他跟稻盛和夫的操作方式不完全一样，但是基本的逻辑和形态就是一回事儿。
据说逻辑思维的创始人罗振宇跟韩都衣舍的创始人赵迎光是好朋友，所以罗振宇很快就去韩都衣舍学习了一下这个管理方式，他把这个方式就引入到了逻辑思维。
逻辑思维的盈利模式就是做内容电商，也就是通过做内容，吸引了流量之后再去卖一些书、收费的课程来盈利，所以他直接借鉴过来的效果也非常好。
当然逻辑思维没有直接用三人小组的方式，它有的小组人数要多不少，而且做了一个比较有意思的改进，不仅让小组的成员可以相互流动，而且鼓励一个人跨好几个小组。
而且逻辑思维的管理方式还有一点特别有意思的是特别鼓励那些非直接一线的业务人员参与到小组里面，比如法务人员参与到小组里面，在本职工作之外承担一块直接跟经营有关的工作，这样能提高自己的收入，同时同事们之间保持一个良好的关系，对企业文化也是非常有好处的。
这种方式还有一个非常重要的就是能留住人，主要在办公室环境里工作的员工特别容易产生倦怠感，这样就给了他好多新鲜的刺激，而且逻辑思维的副总裁主要都是从早期的组长里面挑出来的，也就是说这种方式帮助去发现人才。
讲的这两个例子是有比较显著的互联网基因公司，但这并不是说这种管理方式只适合互联网企业，因为管理上的创新不是只针对互联网企业，所以阿米巴的管理思想其实就是一种管理上的创新。
稻盛和夫发明的做的几家企业都不是互联网公适应了目前比较互联网化的时代，但并不是说互联网企业独有。
海尔是世界第一白电品牌，但是企业做大了之后有一个共同的宿命就是必然会死掉，而且必然是被小企业干掉。因为企业变大了之后，信息传递效率就变慢了，体质也会越来越官僚。
当市场环境发生变化的时候，小企业船小好调头，很快就能跟上新的时代，而大企业基本就只能等死，所以大企业共同的宿命就是被小企业干掉。
但是海尔这家公司不太一样，80年代的时候，海尔公司的董事长张瑞敏发现生产出来的冰箱不合格，然后守着全体员工拿锤子把冰箱砸烂了，用这种仪式感的行为去宣誓不要质量差的冰箱。
但是问题是最近这些年随着互联网，尤其是移动互联网的冲击，导致年轻人对传统家电的需求都发生了变化。原先的家电普及的市场都饱和了，所以张瑞敏又意识到自己必须革自己的命，所以这几年做了一个非常大的动作。
张瑞敏砍掉了一万多个中层干部，做管理体制的调整，可是海尔的基层员工有好几万人，直接让公司的几十个高层去对阵几万人也是不可能的。
张瑞敏比较有魄力的地方是做了一个逻辑上的调整，现在的海尔不是一家企业了，它是一个创业孵化的基地。提供很多公共服务，只要有本事做出一个大众市场的产品来，可以把资源低成本的给到员工。
所以海尔就跟一个创业的农贸市场一样，各种各样的项目层出不穷，京东上的好多智能硬件都是海尔做出来的，然后利用海尔的渠道优势链接到各种销售平台。
这个思维的逻辑背后其实跟阿米巴比较像，张瑞敏讲过做这种管理体制的改革背后得到灵感的一些地方，比如管理学大师彼得德鲁克的思想，但是他着重强调的一点就是稻盛和夫的阿米巴。
阿米巴的思维给了他最多的灵感，所以在改变企业的管理形式的时候就做了惊天一跃。张瑞敏是中国第一代的企业家，本身可以功成名就、退居二线，但是他选择了跑到一线做改革，改革是一件风险非常大的事，但是老一辈企业家确实见过大风大浪，不得不让人佩服。
三家中国企业做管理体制创新的例子，共同指向的是阿米巴的核心思想，其实就是把每一个小团队的权、责、利做统一，每一个小团队跟市场上的小创业公司是一个感觉。
而传统管理方式低效是因为按照工作的流程做了切割，这种模式最核心的缺陷是很难适应市场的变化，比如某种产品价格大幅下跌，除了公司里跟销售有关的部门的之外，其他人根本就没有概念。
虽然不直接接触产品的销售价格，可是销售价格变了之后，整个生产研发都需要做改变，但是因为大部分部门对价格是不敏感的，所以导致面对这种变化的时候反应非常慢，甚至不知道怎么反应。
除了这个之外，还有一个非常重要的点就是成本。员工好像都不在意成本，只有企业老板会关心成本支出了多少，阿米巴的方式本质就是要解决这两个问题，一个是价格的问题，一个是成本的问题。
阿米巴追求的终极目标是成本尽量降下去，把利润尽量的提升上去。稻盛和夫在京瓷这个工厂里做的第一次实验就是把研发、生产、组装、销售这些原先拆解开的部门重新变得有联系，他创造了好多小团队，每个团队就跟小企业一样，独立核算。
每一个阿米巴有一个阿米巴长，他负责每天计算成本、收益，然后把这些利润算出来，而且京瓷的生产流程跟韩都衣舍不太一样，韩都衣舍的三人小组之间的协调配合的程度没那么高。
而生产陶瓷是非常长的一条生产线，没有一个团队能完整的完成生产线上的每一环，只能做其中一环。
但是即便这样也可以分成一个个的小组，比如生产部门组成一个一个的阿米巴，组装环节也组成好多阿米巴，每一个阿米巴跟上游的阿米巴直接购买零部件，让自己的工人把产品组装起来，这就是一个成品。
把产品卖给下游，比如管包装的阿米巴，然后包装组的阿米巴再加一块利润卖给最下游的的销售部门，销售部门的也用同样的方式把产品的最终推向市场。
阿米巴与阿米巴之间的交互方式完全是市场交易，大伙儿都是在利益上合作，每做一个决策都是从成本跟利润这两个基本的维度思考，这里面就有很多牵制和制衡了。
原先的生产部门的工人是熬天混日头，可是现在要想方设法地琢磨生产工艺能不能再改进一点，把成本再压低一些，所以这带来的是一种完全不同的思维上的考量。
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