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本文来自一位同学在我的知识星球上的提问，比较有代表性的综合性问题，在这里解答一下。
这个问题我的团队现状(10人、地市市场部、金融服务行业)：优势：1、四线城市、单位用工稳定。2、团队凝聚力好，成员基本团结一致，有责任心、吃苦耐劳。
存在问题：1、公司运行十年，员工总是按照惯性思维工作，缺乏创新意识；2、员工整体学历偏低，无技术类、管理类、市场类专业的人。分析总结的能力欠缺，还不愿意学；3、近两年市场环境影响收入利润下滑厉害，必须寻找创新转型方向；4、存量客户每天都有很多杂七杂八的问题，打乱计划，很多计划推行不下去；5、对客户的服务质量取决于客户催促程度，而不是客户的贡献度。
从问题的表象来看，好像有很多问题，但我们透过现象来看本质，将这些问题整合一下可以看出，其实不只是团队管理的问题，还涉及到其他方面的问题：
1、新的业务战略方向(问题3)
2、内部运营机制(问题4、5)
3、团队成员的管理和能力提升。(问题1、2)
我们分别来看如何做出改变和提升。
1、新的业务方向
从业务的角度的把握，这个其实更多的是依赖领导者对于行业的前瞻性判断和团队能力的把控。
从你所处的行业的发展来判断，看看在原有业务基础上，是否可以有转型的机会。如果看到好的机会，但能力欠缺，我们需要补充相应的能力。
当然，团队成员也是创新的动力源泉，可以召集核心成员，以头脑风暴会议的形式，让大家集思广益，寻找未来的创新机会点。
创新的机会可以来自于新产品或者新客户领域。这里有几种战略选择，如现有产品在新地域和新客户的开发，或者在老客户中销售新的产品和服务，以及新产品在新市场的拓展，这个要根据你所在的行业挖掘。
2、内部运营机制方面
关于存量客户的维护问题。要意识到存量客户的价值，一个忠诚的存量客户带来的收益所花的成本，将比获取新客户的成本低得多。
因此，存量客户我们一定要维护好，解决好他们的问题。他们才可能增加销售或者带来更多的转介绍。一定要关注净推荐值NPS(Net Promoter Score)。就是老客户愿意把我们的产品或服务介绍给其他用户的比例。
提升收入的原则有三条路径：
1、开拓新客户
2、老客户，提升AUPU值(每个客户身上产生更多价值)
3、关注老客户生命周期(让其成为持续的用户，而不只是短时期的)
建议将其标准化，将客户常见的问题列出后，给出具体明确的解决方案，然后可以安排制定的人员完成。要注意的是二八原则，将大多数客户需要服务的内容列出，完成，列入日常工作中。那20%的例外事项，例外处理，这样就不会占用太多时间。
关于问题5，服务的质量，这个有时候需要我们作为管理者去制定相应的措施。根据客户的贡献度将客户分等级，不同等级的客户制定不同的服务标准和内容。
比如：A类客户，要求30分钟必须响应。如果出现延迟，那我们可以前期做一些惩罚机制。这样员工就会慢慢适应了。
3、团队成员的能力
首先，我们先说创新，每个团队的管理者都希望团队成员具备创新意识，希望成员能和管理者一样去思考。
成员为什么不愿意创新和思考，这有两方面的原因，一方面，有些员工就是主观不愿意思考，这样的成员比较难改变。但是，还有一种是成员有创新的意识，但是客观的条件导致无法发挥创新思维，这是我们可以去做一些改变的。这包括：
a、有些时候成员不创新和思考，是因为信息不对称，他没有管理者所掌握的信息，所以没办法站在更高的维度思考。这就需要我们平时多和成员分享信息，让成员掌握团队整体发展的状况，这样利于他们思考。
b、要营造一种安全感的文化。有时候成员不创新，是因为，有时候说错一点，或说点新的想法，就会被同事或者领导嘲笑。所以就不敢说了。创新的东西一定是一开始很多人不理解的。所以，这要求管理者要鼓励员工开口，而不是立刻打压。
c、奖励机制。如果成员因为创新的想法或者结果获得了公司领导的奖励，那就会有更多的人效仿。因此，我们可以设立一些创新的奖励，从小的创新开始，鼓励大家去思考。
关于能力欠缺的问题，这个我们需要安排给成员一些学习的机会。多安排一些相应的培训。包括外部专业人士的培训，也可以安排内部成员的分享交流。
当然，能力的补充有时候也要依赖新成员的加入去弥补。这之前要对我们现在的能力做个盘点，看能力缺口有多少。
以上，希望对你有所帮助。
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