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PMP学习笔记(第四章 项目整合管理)

PMP学习笔记(第四章 项目整合管理)

作者: 小燕_lillian | 来源:发表于2019-11-11 16:54 被阅读0次

目录

项目整合管理 1

制定项目章程 2

项目章程的定义 2

项目章程的三个标志性的意义 2

项目章程的过程描述 2

数据流向图 3

项目章程对项目经理的意义 3

外部的专家顾问来源 4

项目计划 4

项目管理计划与项目文件 5

需求管理计划与范围管理计划 6

配置管理计划 6

知识管理 8

整体变更控制 8

整体变更控制流程图 10

项目整合管理

整合第一个要整合的对象就是资源,接着是项目需求(平衡取舍不同的需求),然后是项目的方法和路径,接下来是对过程做出裁剪,最后一个方面是知识领域之间的关系,如下图:

在整合管理中有7个过程:

整合管理是项目管理的总章,它定了一个准则和规矩,其他所有内容都依据这个内容来展开。

制定项目章程

项目章程的定义

项目章程的三个标志性的意义

1. 项目执行组织和发起组织之间建立起伙伴关系。

2. 项目的正式启动。

3. 给项目经理正式授权。

项目章程的过程描述

制定项目章程是49个过程之一,它的输入包含1、商业文件(商业论证、效益管理计划),2、协议,3、事业环境因素,4、组织过程资产。

协议包含很广,比较正式的是合同,还有一些口头协议等,如下图所示:

输出包含1、项目章程,2、假设日志(例如汇率不变、政局稳定等)

数据流向图

由上图可见,制定项目章程是很多其他过程的输入。

项目章程对项目经理的意义

外部的专家顾问来源

项目计划

针对某个项目,我们制定了很多方案,最终某一个方案被领导认可了,那么这个项目的基准就确定了,例如项目预算、开发周期、资源配置等;在项目实施过程中,发现项目跑偏了,或者项目延误了,那么要及时进行纠正,先按照原计划进行纠偏,这样的处理方式是成本最低的解决方案。但是,当项目跑偏很严重,找回原计划的代价更大,即项目的基准已经变了,那么只能重新定制一个计划,建立新的基准,按照新的计划去实施。

在做项目计划的时候,我们要考虑:范围管理、时间约束、质量要求、成本预算、风险识别、相关方与沟通管理。

项目成功,必须要有良好的项目计划与控制;然而,良好的项目计划与控制并不能保证项目一定会成功。必要条件!

根据微软的一个实例,体现做项目计划的重要性:

没有做计划的项目后期暴露了很多问题,随着时间的推进,很多生产性工作继续不下去,要耗费很多时间和精力去处理协调性工作和计划与控制工作。

而坚持做项目计划的项目,前期虽然花费了一些时间和精力来做计划与控制工作及协调性工作,但随着时间的推移,项目进展越来越顺。

通过两种鲜明对比,可见项目计划的重要性。

项目管理计划与项目文件

项目计划包含两类文件:项目管理计划、项目文件。

项目管理计划是一类特殊的项目文件:

包含“管理”两个字的文件便不包含项目的具体数据,例如进度管理计划,它并不是项目的横道图、交付周期等,项目进度计划才是项目的进度应该如何排的,下图帮助我们理解:

管理计划里面包含的是方法、工具、模型,就像是我们软件上基类的虚函数;

而进度计划里面包含的才是跟项目实际相关的横道图、网络图等数据信息,就像是继承上面基类的子类去实现了管理计划里面规定的方法。

需求管理计划与范围管理计划

如果说需求管理计划定义的是“你想要的”,那么范围管理计划定义的就是“我要做的”。这两个有着紧密联系,但这两件事不一样,因为你提出的需求并不是我都要做的,我会对你的需求进行一定的妥协、协调。确定了的需求(已经达成共识的必须满足的需求)才能在范围里面体现。

配置管理计划

配置管理既包括产品的功能、组件、文档(说明书、使用手册),还包括开发、生产过程中的各种计划、文件组织过程资产

配置管理的目标:

1、完整性:配置的定义应当充分完整。

2、一致性:只要是定义了的配置,那么生产出来的就一定跟这个配置一致。

3、可控性:能够按照要求提供可交付的产品,每个功能组件都是按照配置的质量要求来实现的。

4、追溯性:每个版本都可以回滚。

用软件项目的配置管理来说明什么是配置管理:

软件配置管理内容 软件配置管理流程

知识管理

这是第六版的新知识点,知识管理包含两类:

显性知识和隐性知识在项目知识管理当中是同样的重要。

在项目管理当中要学会“用人”,因为很多隐性知识是难于表达和传递的,让专业的人去做专业的事情。

整体变更控制

在项目计划实施当中,免不了要涉及更改,例如项目团队发现用另外一个方案实现项目的时间更短、成本更低,或者相关方提出了新的需求等等。

变更对项目可能的影响:

计划发生变更,如果基准发生变更,新的基准只能对未来的绩效进行评定:

变更通常是项目团队发现的:

项目经理根据项目团队成员的反馈来进行纠偏决策,决定项目是否可以变更的只有两个角色,一个是CCB:

当变更涉及到项目基准发生变化时,必须交由CCB来进行决策;当变更不涉及项目基准发生变化时,项目经理即可自行决策。但是,CCB决定了项目变更的最高决策。

整体变更控制流程图

1、相关方提出变更请求,项目团队成员进行变更分析和评估,如果判断没必要变更,则编写反馈报告给到相关方,相关方确认后提交给项目经理输出更新项目文件(变更日志、经验教训登记册);

2、相关方提出变更请求,项目团队成员进行变更分析和评估,如果判断有必要变更,就提交给项目经理,项目经理根据是否影响项目基准决定是自己决策变更还是提交给CCB进行决策。如果变更不影响项目基准,项目经理决定变更,则更新计划,并通知相关方,进行执行变更。

固定搭配,帮助我们备考:

整合管理里面重要知识点:

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