如何成为自己的领导者?
首先我们要成为自己的领导者，先天禀赋的差异并不是很大，后天从如何管理自己这个角度去培养自己
如果要成为自己的领导者，那就要做到两个维度的训练：以认知拥抱环境，以能力拓展可能
很长一段时间都是质疑自己的领导力，甚至觉得自己脾气急，不能深入人心觉得自己没办法做领导，但内心又极其渴望，在各种怀疑自己能力的同时职场上错失了本该可以锻炼的机会。现在重新看自己，主观意愿上十分渴望，认知上也逐渐对自己有了新的看法，我是一个想让自己有影响力的人，面对领导自己，不断克服心中的恐惧。
①无法摆好对别人、对外界的关系
我们跟外界的关系当中，最重要的并不是对与错，而是你能不能够先接受和包容，若是太过于强调自我，便失去与这个社会链接、探索的机会了。
非常清楚地知道自己与世界是什么关系，与别人是什么关系，国家最重要的价值和政策的方向是什么？
②我们依照自己信仰的真理，但信仰真理与真理永远有差距，
并非看到的、相信的就是真实，我们总是不太能认清「我们有局限性」这个现实，而我们得以创新研究的机会，恰恰来自我们在逐步推进人类认知与真实之间的差距
③当经验不变而事物改变时，经验就成为绊脚石
以前不了解小我和大我，直到遇到了一些大我的人，此刻我意识到我的很多想法还是很小我，没关系，我在调整的路上，渐渐感受到自己身上具有的潜能，不停打破旧有认知和感受，培养新的能力去连接需求和环境的桥梁，我是完全具备这样的情怀，将事业发展和个人发展融为一体，重塑自我同时，在做有利于人类福祉的事情。
影响潜力与结果的四个要素
我们都以为有很大的潜力，并且经过折射得到的结果比潜力更大，但是事实是结果很小。那么中间这个折射镜是什么？是你的习惯、你的态度、你的观念和你的愿望，你决定你的结果，你决定了你的潜能发挥多少。
我们以什么态度去看这个世界、去看别人其实很重要，拥有积极正向态度的人始终会得到好的结果。我们的潜力是非常巨大的，我们的潜力经过我们的习惯、态度、观念和愿望可以折射出更大结果。
我们最大的悲剧不是任何毁灭性的灾难，而是从未意识到自身巨大的潜能和信仰
我有很好的意识，可却没有坚持的习惯，像柏拉图一样简单的坚持，更多的是一边甩一边觉得这动作有啥用？坚持不了几天就觉得没啥用，久而久之，思维和行为方式还是旧有的模样。我有很好的态度，一心想让自己变得强大，并且影响很多人，可是我缺乏正向的观念，总是自我价值感匮乏，觉得自己没能力做好自己想做的。我老早就意识到了，从潜力到结果，我需要打磨的便是不停相信自己具备巨大的潜力，坚持好习惯、端正坚定方向的态度，拥有正向激励的观念，怀揣着造福人类的愿望，未来的结果一定不会差。
最重要的是对社会和行业进步付出努力，这才是真正的企业领袖，企业才能活很久.更重要的是对人敏感，愿意为每个人的成长做投入
我们最怕的是放弃，最怕的是不确信，最怕的是没有目标
力量来源于接受整个过程，没有被挣扎所泯灭，找到与挣扎共生的方式
所以在数据已经成为生产力要素时，如果你没有能力把数据接进来，其实你就没有能力理解这个世界到底在怎么变化。
人在未来世界产生价值的是拥有创造的能力和智慧。
面向未来的四个关键词：技术、数据、创造、智慧
站在转型路口，我要创新出属于自己发展的一条路，我很强烈感受到内心的呼唤声，即便是大脑皮层还有很多理性的分析，这个瞬间，我似乎没有什么怕的，这便是我独特的优势所在，敢做第一个吃螃蟹的人，喜欢开荒，享受从无到有的过程。此刻，大数据分析能力我还不具备，但我已深刻领悟到大数据背后的行为逻辑。
怎样看待能力?
能力有三个内涵。
①能力其实是一种可能性
能力并没有边界，只要愿意向更高处拉动它，它就会释放出来。而且，你的能力真的超乎你的想象。
②能力是知行合一
能力一定要有结果，没有结果的不算能力。
真正的能力一定是知行合一，一定是符合标准的，而不是要突破标准或者寻求其他假设条件
③能力是韧性和速度
我们应该为未来做好哪些准备?
未来的领导力到底是什么？其实有5个维度：开放度、美感度、思辨力、内定力和同理心。
但是我们一定要知道，不能只在自己熟悉的世界里，我们要有能力去拓展未知的那个世界。
能力一定要有结果在这点上不谋而合，正是因为过往经历没有达到自己预期的结果或者没有很快达到，所以才经常陷入自我怀疑和自我攻击的境地，可这是我没办法控制的思维洪荒。过去没办法控制，此刻到未来，我相信我有能力控制。
能力没有边界也再次刷新了我对能力的认知，只要自己敢想，敢于把自己拔到新高度，期待能力超出自己想象的那一天。
关于领导力的五个维度测试，在测试之前可以很清晰感受到自己在哪方面需要锻炼和提升，我是一个防御攻击型很强的人，我在自我保护同时也限制了自己的发展，这让我深深意识到领导力的修炼也深藏在生活的方方面面，生活中不只是可以培养美感，还可以锻炼整合能力，同理心，内定力。当我开始很客观看待自己的时候，一下子心里亮了很多，仿佛一下子就有了客观看待世界的能力。
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