1、项目型
将所有的能兵强将集结在一起，形成一个正式的部门，并由项目经理领导。
这样的优势是项目经理的权利很强、资源充足，所有的项目经理都希望有这样的团队。但是就公司而言，单独团队对公司整体资源的浪费，是显而易见的；对被抽调的个人而言，脱离了原有的部门进入新的团队，一旦项目结束，这些精兵强将又面临着新的岗位的安排。
一般的项目很少通过组建一个实体团队的方式进行，除非是周期很长的大项目，比如拿下一家大型医院的信息化建设项目，建设周期普遍需要两三年的时间，项目中的这些人基本上全部投入到这个项目中，就适合采用项目型的管理模式。
2、职能型
对于项目经理来说，这种情况可是最惨淡的了，无权无资源彻底杯具了。
所有项目人员还在属部门里面供职，仅仅花费小部分的时间来处理项目的事情。特别他们还有相应的职能经理，这样的双重管理，对于项目来说是最可怕的了。当然好处也是有的，就公司来说。为这个项目消耗的资源不是很多。个人来说，还在自己的萝卜坑里面。
这样的项目是我们工作中最常见的，一些短周期的小项目，或者需要多个部门一起协同处理的非常规性的项目。
比如我们科技型的企业经常会有科研课题申报的项目，每个项目什么申报的过程其实也是一个项目管理的过程，在这个项目中就需要市场部、产品部、研发部、财务部、人力资源部等，甚至有的公司有专门做课题申报的部门一起协同完成，这时候项目经理更多的是组织协调角色。
3、矩阵型
这可能是最微妙的组织关系了，分为弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵。那么这个强、弱、平衡关系是如何界定的呢。就是项目经理与职能经理的权利的强弱关系决定；
项目经理>职能经理=强矩阵；
项目经理=职能经理=平衡矩阵；
项目经理<职能经理=弱矩阵。
其优点与职能型一样，对于公司来说资源均衡；对于个人来说稳定的岗位还在；对于你，项目经理来说横向沟通顺畅。缺点是：双重管理，纵向沟通困难。
矩阵型的项目管理模式可能是大部分公司采用的一种方式，我们公司就是采用了事业线和专业线双重管理的体系，而且在这个体系中，根据业务的性质不同，三种矩阵都同时存在。
网友评论