相比较“如何画流程图”，产品经理的高阶能力更应该是强调如何要按尽可能低的成本，最快的速度支持业务活动。
<让产品从0到1系列第 14 辑>
文 | 杜松，公众号 | 产品微言
产品经理谈到“怎么画业务流程图”，往往有两个问题容易入坑摔跟头。
第一个怎么画流程图，是知道“流程图”这个东西，道理都很懂就是不知道从哪来下手，也不知道要画成什么样，更不知道如何在产品设计过程优化和改善现有的业务。
很多产品流程，只是机械的照搬现有的机制，从线下、纸上的东西倒转腾挪到线上，系统上而已。
第二个是怎么画流程图，是不知道怎么才能把流程图画得既漂亮又简洁，别人一眼就能看懂，这个叫绘图的规范。这个问题，推荐阅读：没有visio，也可以画出漂亮的流程图，本文的规范取自美国国家标准学会。
尽管第二个问题相比第一个问题要轻松许多，只需稍微学习一下基本的规范即可，但要想看到真正规范的流程图，也其实蛮不容易。
这不得不说是一种遗憾，我们在日常工作中看到流程图都有很大的优化改善空间，很多人没有意识到，还有很多人从来没有真正去思考过。
“对于2B的产品而言，如何通过合理的优化业务流程，实现资源的高效利用，提升用户的整体体验是关键。
本文不是要告诉你怎么画图，而是希望能够通过本文来阐述如何优化业务。
01、流程设计的5个步骤
业务流程回答的是 “何人完成何种具体工作，以何种顺序完成工作，可以获得何种服务支持”的问题。
“流程”本身也就是为了合理利用企业资源来提升整体的业务效率，所以，通常我们的产品都是首先基于原有的线下业务再“倒腾”到线上的过程。
回顾当时整个O2O平台，通过50页PPT完整的把各个角色、各个租户的实体的完整业务实现了全覆盖，并通过对业务流程的再造和优化，极大的提升了整个平台的效率和质量，实现了用户体验的跨越式提升。
任何产品在开发过程中，产品经理所描述的需求文档都包括对业务规则的描述，并配合图表来实现对业务逻辑的梳理甚至重组优化。
想要完成这一工作，一般通过5个步骤即可达成：
1、设定战略——制定目标
首先要明确的是，我们当下到底是要做什么，想要实现的业务目标是什么，比如我们开了一家餐馆，客人进餐厅是为了吃饭，那我们的目标就是为了让客人吃好这一顿饭。
这个叫目标，明确具体。一定不要搞一些弯弯绕，自己讲不明白，人家也听不明白。
在比如我们做一个APP的登陆界面，那目标就是让用户快速使用我们的APP，而不是做其他一些无关紧要的事情。
2、制定战术——分解任务
要想完成具体的业务目标，就必须搞清楚要完成的具体任务是什么。比如用户登录，包括输入手机号码，输入密码，找回密码等等这些关键性的具体操作。
必须把为了达成这个过程的所有任务事项，事无巨细都罗列清晰，想象一下你进入一家餐厅，从迎宾到入座，从点菜到买单，事事都要有人。
3、确定组织——明确分工
确定组织的目的就是为了让大家能明确分工，各自干好各自的工作，然后还必须考虑下一环节如何承接上一环节的工作，各个环节直接如何协调既不让用户等太长，也不能添加太多人少花太多工资。
在一个登录流程，就只能是用户来完成输入用户名和密码这一工作，而不能是其他角色。
5、制定方案——梳理流程
我们既然知道要做什么，也知道谁来做，关键是什么时候由谁干好什么事情，才是最有效的。这个就完成了不同的部门如何写作来共同完成某件任务的具体过程——业务流程也就是行动的路标。
我们把整个过程这样拆分以后，整个流程图的落地过程可以套用一个记叙文式的公式：
“ 谁，（在什么时候）在什么条件下，做了什么事情，输入什么，输出什么。
1、谁：任务的具体参与者，可以是具体的某个人，也可以是某个设备等等，指代某个系统中涉及的角色。
2、（在什么时候）根据什么条件
3、提供什么内容：每个具体的活动都依赖一定的输入物或者数据，比如餐厅的大厨得要拿到一个顾客的点菜单。
4、做了什么工作：包括当前可以做的，以及需要做的任务事项
5、得到什么结果：每项活动结束后，都会有一个产出物，甚至直接成为下一个环节的输入。
上述过程可以用图标提供一种简单扼要“俯瞰图”——流程图，帮助我们快速的了解业务如何运转。这是一个包含规则的业务故事，最终能够以“界面”的方式呈现为一个产品一个系统。
设计师们关注系统的每一个任务流，为用户的整个行为设计一条巧妙的路径，让用户完成任务更加高效愉悦。
基于上述分析，我们应该完整的理解“业务设计”的完整过程，而我们平常所说的调研、评审过程，就是为了理清楚“谁，（在什么时候）在什么条件下，做了什么事情，输入什么，输出什么”这是基本目标。
也正是因为这一原因，我把这个过程定义为“设计流程”，而不再是“画流程图”这个动作过程。
02、流程设计，就是流程创新
分析业务流程，并将业务流程图表化既可以帮助我们了解业务的具体运转，也能够帮助我们定位业务流程中不合理的流向。
所以，对任何用户/客户来说，把业务产品化（信息化）的过程，实质上就是对流程的再造和优化，而不是简单的把线下流程的线上化。
产品经理在这个过程需要充分发挥这个岗位的特性和能力，肩负起优化业务的使命，通过钻研业务流程图的关键事件，分析为什么要这么做，有没有更好的解决方案，从而对现有不合理的业务流程进行重组优化，进而制定优化方案，改进现有流程。
想要达成这一目标，可以从两个层面着手。
其一、评价流程
评价流程的核心就是要结合企业经营的特点和产品的特性，选取其中的关键流程进行评估，所以必须要搞清楚什么是整个业务过程的关键节点，
任何一个产品，其在不同的产品阶段必定存在某些关键性的用户触点刺激用户的感受，对用户的决策行为产生决定性的影响，这些流程反映的是整个产品核心能力的流程。
我们可以从流程总成本问题和用户体验满意度两个层面去考虑，最直接的表现就是流程的效率问题和质量问题。
流程的效率
业务流程都由若干个流程作业来完成，所谓的效率就包括在一个时间内完成的作业过程，以及最终产出的产品/服务数量，具体涉及到流程运行的时间和速度，等待处理的任务队列长度。
这个过程里面涉及到流程作业的工作时间，也就是要处理的工作任务的时间总和，包括处理一个完整的流程所需要消耗的全部工作时间和为执行某个业务作业所虚耗的全部等待时间，以及整个作业的无效时间。
比如某个资源不能及时就位而导致流程延误，这就是一种无效的等待时间，是一种成本的浪费。
流程的质量
流程的质量最有感受的应该是生产之制造领域，一个流程下来直接导致的残次品率，、返工率是肉眼可见的，而其他领域比如一个用户登录的流程带来的“质量”问题则是用户留存指标的体现。
它会导致最终的用户体验满意度的问题。
其二、流程创新
广义的流程创新，包括操作程序、方式方法和规则体系的创新，它本质是改变业务过程，而不是结果。
想要实现对流程的再造，基本的方法无非是对现有的流程进行清理、简化、整合和自动化处理，当然在恰当的时候我们还需要增加一些流程来实现对整个业务的优化。
以本系列的O2O平台为例，看如何通过合适的方法实现流程的创新。
原始流程示例
对于用户的服务请求，最直接的的服务订单处理方式就是坐席传递给门店，门店分配给工程师，来完成这一系列的过程，这是最简单和直接的方式，过程也很清晰。
但问题是，当随着业务的扩张时，这种设计的弊端也非常明显，就是效率特别低，很容易一线的工程师会处于空闲或者太忙，带来的后果要么就是订单挤压，或者工程师积极性不高。
经过分析发现，处于闲置或者挤压问题，本质是工程师资源没有得到真正的释放，通过不断的跟踪，我们采用了一个全新的机制，增加了一个流程，就是实现坐席和工程师的节点压缩，坐席可以直接和工程师建立连接，只不过这种联系是虚拟的。
这个新增的流程叫做“抢单”，平台根据当前的订单量和工程师的状态，以及订单的时间要求，自动把部分符合条件的订单进入一个专有“抢单池”，工程师可以自行根据当前的工作饱和状态，自行决定可以履约的订单。
这种设计既解决了订单的负载状况，也激发了工程师的效率，他们会自己想办法来提升订单的效率和质量，提高客户的满意度，而不再像过去单纯的依靠事后的指标考核。
流程优化示例
在这个流程的设计过程中，我们采用 流程优化的其中3个策略，其一是整合，就是把工程师的资源进行了整合，根据“多租户”的架构设计，通过业务技能来实现资源整合。
第二是自动化的处理，就是自动根据业务规则来对订单、工程师的状态进行评分，自动过滤和分配订单。
第三则是直接新创建了一个不存在的流程，而且这个流程是无需干预的流程。
事实上，在优化流程的过程中，我们最常用的措施就是简化和清除不别要的流程，因为人们总是特别容易通过增加流程来造成工作量饱和的假象，很多轻松的工作最终都会变成繁重的工作量任务，而这种方法其实是最消耗成本也是最偷懒的一种做法。
<本文完>
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【 产品复盘 】 从点子到产品，O2O平台搭建始末
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