文：萧理查德
01
最近和一位朋友聊天时，她吐槽她公司宁愿花更多钱去请一个外来人，也不愿给现有的员工加薪保留。
这种情况在某些行业和企业非常普遍。
这种情况之所以发生，有时候是企业内部机制的问题；有时候却是一种无可奈何的情况。
之所以会无可奈何是因为人事部或部门主管为了维护现有的机制以确保企业能持续运作，不得不做出的选择。
如果我们问任何一位主管，除非是部门扩充，大部分主管不会主动选择招聘新人。
聘请一位新人，从招聘、面试、聘用和上岗培训绝对是一个相当耗时的过程。
整个过程，每一名经理都需要认真对待。
如果能免除这些“麻烦”，大部分主管都会选择保留现有员工（除了那些不合格的员工之外）。
02
招聘是所有管理者需要具备的一种技能。
对于新任经理来说，这也许是最难掌握的技能之一。
最好训练自己招聘能力的方法就是多练习。
在缺乏练习机会的情况下，经理们可能会招聘到一些自己根本都不想要的人。
从看候选人简历、面试中的提问和解读、招聘的策略等，都需要通过无数次的试错才会越来越熟练。
我们知道如果要招聘到合适的人，在面试时我们需要尽量提问合适的问题。
无论我们问什么问题、多少问题，我们都会受到自身潜意识的影响。
在做出聘用人选的最终决定之前，也请把我们的潜意识和情绪动机拿出来晒晒，并逐一核查。
招聘新人怎么样才能让我们“备感欣慰”；我们希望弥补哪些缺憾？
如果我们录用的这些人能够完成我们所要求的工作，但无法在情绪方面满足我们的要求，不管他们最终从事什么工作，我们都不会感到满意。
这些情绪动机有可能我们都没察觉到。
03
当我们能够清楚意识到自己潜意识的情绪动机时，我们就能够更清楚自己真正需要什么样的人、想找什么样的人及倾向于找什么样的人。
以下三种情绪动机需要多留意的。
它们会影响我们做出正确的判断。
1. “如果我能克隆自己就好了。”
如果我们没搞清楚自己真正需要什么样的人，我们很大可能会招一个与自己很相似的人。
西北大学研究员劳伦·瑞维拉 (Lauren Rivera) 在她的研究中发现如果面试官对于企业需要什么样的人才没有系统的认识，那么他们会倾向于以自身为标准，并按照‘自身的形象’来定义优点。
这会导致大多数合格的被面试者都是那些与其面试官最为相似的求职者。
然后，他们很快就会对其感到厌倦和沮丧，因为这些人没有成长和提升的空间。
他们已经有自己了，无须再找另一个自己。
我们可以用这点来检查自己。
如果我们有这种想法，那么这显然说明，要么我们没搞清楚这个岗位需要什么样的人，要么我们未意识到雇员的学习曲线。
新雇员需要的是一个属于他自己的独立角色——一条成长的道路。
其实每次聘请新人，都是给团队创新的机会。
新员工会带来新的经验、新的想法、新的气息。
如果我们能够把握好这个机会，它会是帮助我们团队发展的一个好机会。
如果我们聘请的目的仅仅是为了减少自己的工作量，不妨问问自己是否将某些任务转交给其他的团队成员会收到更好的效果。
这样也能为他们带来新的挑战。
或者也可以通过更好地运用技术工具来解决这一问题，而不是招聘额外的人员。
如果我们真需要招聘新人，不要再聘请另一个微缩版的自己，而是聘请能够为团队注入新活力的员工。
2. “如果能找到人帮我做这些令人厌烦的工作就好了。”
会有这种感觉其实可以理解，但是它不能成为影响我们判断的原因。
每个人都会试图避开那些令人厌烦或困难重重的任务。
然而，人们很难吸引到有才干的员工来从事那些索然无味的工作。
如果我们希望推掉厌恶的工作，而且大多数都是垃圾工作，那么这便是对我们新招聘员工的不敬，因为我们把他当成了垃圾场（这种情绪很可能会反复）。
这个问题还有更加棘手的一面，即经理希望聘请员工从事的并非是无聊的工作，而是“肮脏的工作”。
例如找一个帮公司裁员，解雇员工的人事总监。
这类经理通常并未意识到自己想要聘请的是一头替罪羊。
他们仅仅是希望博得他人的欢心，但这意味着他们不得不聘请新人来做那些不怎么受欢迎的工作。
这是对人才和经验的浪费。
这并不是领导艺术。
如果我们在招聘的时候总想着这一点，那么公司将出现员工流失的问题。
就像寻找另一个自己可能意味着需要对外分摊更多的任务一样，寻找一名追随者意味着减少对外分摊任务，并自愿承担更多令人不愉快的工作。
3. “如果我知道该怎么做就好了。”
可能有些任务需要有人做，但自己却没有完成这一任务所需的专长。
因此我们十分看重那些拥有这一技能的人士，也是我们招聘新员工的目的。
有时候可能会滋生嫉妒情绪，我们可能会感觉受到了威胁，因为他们拥有我们不具备的才干。
同时，如果我们对他们的工作一无所知，那么我们就无法为此人指明一条明确的道路，从而最大程度地发挥其才干和整体生产力。
我们应该这样来梳理这种情绪——“如果我能掌握我不知道的那些技能该有多好。”
不要只停留在口头上，而是学着真正落到实处。
如何解决知识空白问题？
正因为如此，思想、理念和经验的多元化至关重要。
通过招聘来增添那些宝贵的资产。
如果我们真的希望推动所在的机构向前发展，那么我们就需要聘请那些拥有不同技能的人才，寻求不同学习曲线的人才，持有不同意见的人才。
我们应该让团队接触那些不喜欢自己的人，挑战自己观念的人，以及告诉自己未知事物的人。
如果我们对于所管理业务的某些部分缺乏了解，那么就应把“学习”当作自我发展过程的一部分。
04
通过意识到自己的情绪动机，我们能够更清楚自己招聘行为，降低招聘错误人选的可能性。
如果我们要招到一个合适的人，我们除了搞懂自己的情绪动机，还需要清楚岗位的职责与要求。
这样我们就更有可能为一个好岗位招聘到一个好员工。
简书：萧理查德
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