文：萧理查德
01
每个人在工作和生活中都会遇到一些需要做决定的时刻。
当你遇到这种情况时，你会怎么样处理？
对于困难的决定，我们永远无法肯定自己的选择是正确的。
真的是这样吗？
这篇文章给我们一种方法，通过系统地思考五个问题，我们至少能确定自己的方法是正确的。
不只作为优秀的管理者，更作为有思想的人。
无论对于管理者还是对于我们个人，在做艰难决定时，最为重要的是判断力。
判断力难以定义：它是思考、感受、经验、想象力和个性的综合。
只要通过思考五个实际问题，即便是在数据不充足、团队意见不统一、看不到正确答案的“灰色地带”，我们也能提高明智判断的几率。
02
五个问题
这五个问题来自各种文化的漫长历史，来自承担重要责任、面临艰难任务的人们经验。
这些问题体现了人类思想和同理心所产生的深邃洞见。
哈佛商学院MBA课程上和企业咨询也会经常被使用。
1. 每种选择的结果是什么？
这个问题要求我们全面分析可以采取的所有行动，以及每种选择在现实中的最终结果。
“灰色”问题很少能借助个人的灵光闪现而解决。
所以我们要做的是，先不想自己应该做什么，而是召集一批值得信任的专家型人员，认真思考：我们可以做什么？
在每种情况下，从短期和长期看，谁会受损害，谁会受益？
这与成本效益分析是不同的，不要只关注可以量化的事物。
当然我们应该尽可能找到有用的数据，并采用相关分析框架。
但面对困难问题，我们必须更加开阔、深入、具体、运用想象力、客观地思考各个选项的完整后果。
在今天复杂多变、各种力量相互依存的世界，没人能完全准确地预测未来。
重要的是耐心打开思路、组建合适团队，分析所有行动选项。
我们可以粗略画一个决策树，列出所有备选行动和可能的结果；还可以指定挑战者寻找漏洞，防止仓促下结论或陷入团体思维。
2. 我的核心责任是什么？
无论作为父母、子女，还是公民或员工，我们每个人都有责任。
但这里探讨的问题有更深的含义：我们有责任尊重和捍卫他人的生活、权利和尊严。
在具体情境中，怎样做才算是承担了责任？
我们要依靠哲学家所说的“道德想象力”。
这要求我们踏出舒适区，认识我们的偏见和盲点，从所有关键利益相关方，尤其是利益较易受损者的角度考虑问题。
如果我们在他们的位置上，会有什么感受？
我们最担心或恐惧的是什么？
我们希望怎样被对待？
哪些行为是我们不能接受的？
我们可以与受我们决策影响的人直接对话，或请团队成员从第三方或受损害者的角度进行评估。
当面临困难决策时，对于哪项责任是最重要的，我们必须进行深入、严肃和个人化的思考。
3. 现实世界的行事规则是什么？
这个问题要求我们采取客观、实际的视角，从现实而非理想出发认识世界。
“现实”一词带有马基雅维利主义（主张为达目的可以不择手段）色彩。
但马基雅维利的主张很重要，因为他承认我们并非生活在可预测、稳定的环境中，周围并非尽是善人。
他描述的是一个动荡、艰难和私利至上的世界。
理性的计划可能带来恶果；恶行也可能非常有效。
很多事情完全无法控制。
鲜有领导者拥有无限制的自由或资源，因此常常不得不做出痛苦抉择。
在考虑了结果和责任后，我们要思考可行性问题：在所有备选解决方案中，哪一项最可能行得通？
哪一项适应性最强？
要回答这些问题，我们须理清各方力量的构成：谁想达到什么目的？
每个人实现自己目标的决心和能力如何？
我们还必须灵活行事，有时甚至可以借助机会主义，以应对障碍和意外情况；而必要时也须强硬，充分体现权威，告诉周围人谁是老板。
总之，在进行艰难决策时需要毅力、决心、创造性、政治敏锐性，并审慎承担风险。
4. 我们是谁？
非洲有句谚语：“我们在，故我在。”
换句话说，我们工作和生活于其中的群体，塑造了我们的行为和身份。
“人是社会动物”，亚里士多德的这一观点已为大量科学研究验证。
这个问题要求我们退后一步，从人际关系、价值观和规范的角度审视决策。
对我们的团队、公司、社区而言最重要的是什么？
如何让我们的行为符合我们所处的价值体系？
如果二者有冲突，如何权衡？
为找到答案，我们可以回顾所在团队的“决定性叙事”。
在描述共同理想时，大家都会提到哪些决定或事例？
团队迄今努力实现哪些目标，竭力避免哪些结果？
在所有穿越晦暗地带的备选道路中，哪一条最能代表我们所在组织的价值观和立场？
5. 我能接受什么结果？
良好判断力有赖于两点：一是尽可能准确地理解和分析事态，二是决策者的价值观、目标、承受力和经验。
我们必须做出选择、投入、行动，并接受决策带来的一切后果。
所以我们的决定必须反映自己作为管理者和一个人真正在意的事情。
在考虑过结果、责任、可行性和价值观之后，我们必须想清楚哪些事最重要，哪些事没那么重要。
如何想清楚我们能接受什么结果？
结束谈话，关上门，手机静音，开始思考。
想象自己向非常信任和尊重的人，例如朋友或导师，解释自己的决定。
我们是否坦然？
对方会如何反应？
还有一种方法是，把自己的决定及理由写下来：因为要落实在纸面上，我们的思路必须更清晰，而且也像是一种承诺。
03
五个问题的实际应用
现在来看看上面五个问题如何在实践中应用。
吕琪27岁，在一家互联网企业上班，是用户管理技术支持团队的负责人。
罗超是她的团队成员，比吕琪大15岁，在公司工作多年。
罗超工作一直不达标，但之前的负责人总给他打3.5分（满分5分）。
吕琪认为他的表现低于这个评分，并且每次她为罗超提供技能拓展的机会，敦促他增加个人贡献时，他都拒绝。
所以吕琪想把罗超的评级降到2.5分，并把他纳入绩效改进计划，最终可能辞退。
然而公司的两名副总裁，罗超的好朋友，听说了她的打算后上门拜访。
他们问吕琪是否想好了，还暗示真正的问题可能在于她的管理。
于是突然间，吕琪仿佛进入了灰色地带，感到进退两难。
为找到解决办法，她开始思考上述五个问题。
吕琪首先考虑她的选项——坚持己见、放弃，或寻找折中方案，以及每种选择的结果。
她思考自己对他人的责任，包括罗超、团队，以及两位副总裁。
她评估了每种方案在组织中的现实可行性。
她衡量所属各人际群体的规范和价值观。
她认真思考生活中最重要的是什么。
吕琪担心，如果坚持己见，给罗超2.5分，她和团队可能会遭到报复。
两位副总裁可能会抽走资源，甚至迫使她离开公司。
同时她也担心罗超，他看上去生活偏离正轨，没几件顺心事。
如果给他糟糕的绩效考核结果，继而再让他丢掉工作，会对他的经济和心理状况带来什么影响？
但如果吕琪选择放弃，罗超仍会是团队的负担，导致有能力和勤奋的团队成员士气受损。
两位副总裁也可能将她的退让视为软弱，让她这个新来者难以进入领导层。
如果选择折中方案，例如再给罗超培训机会或再次警告，似乎效果更好，但也有风险：这样做能改变他的行为吗？
是否仍会引来副总裁的报复？
吕琪还思考了她自己、团队和公司最看重什么。
作为学计算机出身的女性，吕琪知道被边缘化是什么感觉。
同时，她的团队以极其专业化的表现自豪。整个公司虽然年轻，却也一向是任人唯贤、高标准和聚焦客户需求。
经过深思熟虑，吕琪决定和罗超谈一次。
她首先说，决定把他的评分降到2.5，但不会将他纳入绩效改进计划，因为这样会让他太丢面子。
接着，她请罗超留意本部门最近加入的人员，这些人技术能力都很强，并请他认真考虑是否愿意或能够和他们一起工作。
最后，吕琪建议罗超未来几个月继续做目前的工作，同时寻找新岗位。
当看到他起初的愤怒逐渐平息，并同意考虑她的方案，吕琪松了口气。
实际上，罗超已经开始考虑离开。
接下来几周，他在公司内部寻找新岗位，也和其他公司接触，最终辞职加入了一家新公司。
而吕琪则继续走在正确的道路上。
当面临艰难决定，我们应该向吕琪一样，系统思考这五个问题。
不要只回答我们想回答的问题。
纵观漫长历史，在涉及他人重大利益的艰难决策过程中，每个问题都会发出重要声音。
领导责任有时是一项沉重的负担，在灰色区域，我们要依靠自己的判断力，创造解决方案。
04
总结
我们在工作上遇到艰难的情况是无法避免的。
当我们遇到了，选择“逃避”或忽略它根本不会解决问题。
相反的，我们可以尝试用这五个问题，系统地思考我们所面对的情况。
因为有一套系统思考方法，我们会更快及容易看到事情的核心，从而提高我们的判断能力，做出合适的决定。
大部分时候我们的选择其实是多过我们想像的。
通过系统地思考，我们会发现这些选择。
下次遇到艰难的情况时不妨停下来问自己这五个问题。
让自己做出更准确的判断。
简书：萧理查德
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