还原主义和整体主义
人研究复杂问题总体有两种看似对立的思路,分别叫还原主义和整体主义。
还原主义是将高层次还原为低层次,追溯问题的本质,具体方法,或者用简化法,降低维度,或者用分解法,分而治之。
整体主义则是直接研究高层次本身,以免破坏整体性,系统论就是这个思路对应的学科。
之前总结的“立体的看世界”系列,用的就是系统思维,在保证事物整体性的基础上逐步做加法,通过关联性、整体性、动态性、不确定性、平衡性(博弈),层层深入的观察,它非常适合用来研究真实世界的系统,尤其是整体性强难以分割的问题,比如城市的规划、产品的生产、组织中人的行为,亦或是各种制度、风俗、习惯对人的影响。
当然,它也有局限性,若是要微观的研究事物以及事物之间的联系,还是得用还原主义,比如探寻自我的性格、思考人与人之间的关系、清理头脑中根深蒂固的观念。之前总结的“孰强孰弱”这篇,用的就是批判性思维,通过问一些近乎单纯甚至有点傻的问题,层层剥离,作减法,最终看清事物本来的样子,这种思考方法在微观经济学和心理学中很常用。
人是很擅长发散思维的,所以在思考关键问题时,为了不原地打转,总要选择一种思考的方式,帮助你循序渐进的找到答案。
下面继续总结我最近研究的几个问题,它们都很单纯,不过,希望这个思考的过程和结论,对你有用。
问题1:公司是怎么来的?
为什么会有公司呢?比起每天去上班,人们为什么不去各自经营,单打独斗,把自己提供的产品或者服务直接拿到市场上交易呢?
你看,你去公司上班,出售的是劳动力,你要听别人指挥,要遵守各种规章制度,生产的东西也全部归公司所有。如果自己做主呢,想怎么干就怎么干,爱卖多少钱就多少钱。可是大部分人还是更倾向去公司中上班,而不是单独干,这是为什么呢?
好吧,这么傻的问题,想必你心里早有各种各样的答案,这次,我们暂且抛掉个人追求、行业特点、资本的强弱等等一系列因素,还原到没有公司的情况,看看它是怎么来的,手头正好有个案例。
台湾出租车去组织化的实践
1986年,台湾开放了出租车车牌管制,不论是谁,只要登记一下就可以去开出租车。
一开始,司机很爱自己的车,做各种装饰,也很关心乘客,提供各种温馨的服务,但是运行一段时间后,问题逐步的浮现出来。首先,这些司机都要自己去交社保、纳税,要排队,要填各种表格,这让他们觉得很困扰,一方面浪费了时间,另一方面他们很多人只擅长开车,不擅长填表。在这件事上,市场发挥了它的调节作用,产生了一些专门为司机提供这种代办服务的中间人,司机只要向他们交一些手续费,就可以委托代办。
后来,又出现了更严重的问题,人们发现,司机们提供的服务质量开始参差不齐,有的司机开车过猛,有的司机关心政治,四处宣扬自己的政治主张,有的司机有不良嗜好,甚至参加街头暴力,这些事情都让乘客产生了不必要的担心,他们无法在打车前区分出租车的服务质量,所以对打车心存顾虑,这直接影响了其他想提供稳定、优质服务的司机们。
最后呢,那些愿意长期以开出租为生,愿意长期提供高质量服务的司机们就自发的组织了起来,他们穿统一的服装,开统一风格的车,遵守统一的规则,雇佣专门的人处理财务,原本已经消失了的公司形式,又回来了。
启发
这段往事给了我一个启发,我们所看到的公司这种组织,在人类历史中,原本不是一开始就有的,而是人们在长期实践中演化出来。只不过在某一种市场中,从最初大家单干到演化成公司会浪费很多成本、牺牲很多效率,所以总有一些厉害的人、一些过来人,他们吸取了经验教训,每当一种新的市场出现时,立刻预测最终形成的公司的样子,然后先把公司建好,赶紧参与到竞争中,这样更有效率,能提前占据竞争优势。
最后,经验固化成了知识,传承了下去,那些企业家、投资人必须要先学习,什么样的市场,什么时间适合进入,应该建立什么样的公司,否则失败的概率就会很大。而那些拥有专项技术的人也要懂得,自己处在什么样的市场中,这个市场发展到了什么阶段,自己能在哪些环节创造价值,应该以什么样形式投入更有效率、能获得最大的回报,最后再决定是自己单干还是加入一家什么样公司。
我觉得,如果想明白这些逻辑,“打工者”这种心态会发生变化,看问题的眼光也会大不同。
对公司形成的规律,从两个角度,看看大师们是如何解答的。
社会上为什么会形成企业?
1972年,阿尔钦和德姆塞茨的论文《生产、信息成本和经济组织》中指出,之所以有企业,那是因为企业是一种团队,而团队就具有非常独特的特征,它能够无中生有的产生一些新的价值,人们为了追求这些价值,就愿意结成团队。
两个球队一起打一场比赛,它带来的娱乐效果,要比这两个球队的每一位球员轮番单独上场表演,所带来的娱乐效果之和还要大,所以球队和比赛是一个团队。
一个交响乐团一块演出一首交响乐,要比每一个成员轮番单独上场表演加起来的效果还要好,所以交响乐团是个团队。
什么情况下人们会去企业中工作?
1973年,科斯的论文《企业的本质》中揭示,在一种市场上,如果你单干,你每天要跟很多的陌生人打交道、要跟别人讨价还价,才能把你的产品或者服务卖出去,你每天都得应付那些跟你做交易的人各种各样不靠谱的行为,那么,说明这个市场中存在着巨大的交易费用,在这种情况下,人们更愿意放弃自己一部分的自由、放弃自己一部分的权益,进入企业、听任于人、听别人指挥进行工作。
最后,再回头想一下出租车的案例,也正好印证了这两个规律。
问题2:管理者是怎么来的?
为什么会有管理者呢?在一个组织里,大家拥有各自不同的技能,各自发挥,这些人能不能自发自主的协作,共同创造价值,不需要额外再安排一个人来协调了呢?好吧,这么傻的问题一出,相信你马上会结合自己的公司、工作场景给出各种不同的答案,别着急,咱们再做一次还原,没有公司,当然也没有CEO、主管,没有各种自上而下的任命,从头想一下管理者是怎么来的,还是从一个段历史案例开始。
纤夫的故事
纤夫是几百年前的一个行业,在中国的三峡,船主会找一群纤夫来拉船,而监工这个岗位也随之出现,就是举着鞭子抽打纤夫的人。如果能穿越回过去,你想当纤夫还是监工?我猜你一定想当监工,因为那可是一种“管理者”,而且抽别人总比被抽好吧?但是有趣的是,现实情况完全相反,经济学家张五常观察到,在过去,三峡上的纤夫不仅没有争着当监工,反而会集体雇一个监工来抽他们,而且还分享他们的劳动剩余。这个解释是这样的,纤夫自己明白,纤夫的努力程度很难衡量,他们自己可能管不住自己,会虚张声势地卖力,别的纤夫同样也可能会偷懒,而如果是这样的话,总收入会下降,所以出钱请了一个人来鞭打他们、监督他们,刨掉给监工的工钱,每个纤夫的收入也会增加。
监工的本质是管理者
事实上,监工这个职业至今一直存在,只不过工作形式在不停的发生变化。经过大量实验表明,监督体力劳动者,通常是施加压力更有效,监督智力劳动者,通常是激励更有效,管理学中的很多工具都是为此而设,比如企业文化、期望理论、x-y理论、双因素理论、仆人式领导等等,它们的前身或者说本质,就是监工的那条鞭子。
如此看来,管理者应该是团队的成员为了提高自己的收入主动雇佣的,可为什么现在很少观察到这种情况了呢?原因可能和企业的来源类似,这个规律早就普及了,传承下来了,那些建立公司的企业家一开始就了解这些规律,了解自己建立的团队迟早都会有这样的需求,而竞争如此激烈,等他们自己发现,那可能黄瓜菜都凉了,所以一开始就直接雇佣或者提拔一些人作为管理者,帮助团队达成目标,保证每个成员能尽可能多的提高收入。
为什么会有管理者,相信你又多了视角看这个问题。我认为,不论我们现在是哪种角色,理解这层关系都是必要的。
问题3:管理者的贡献怎么衡量?
年初的时候和一个管理者讨论过这个问题,怎么衡量一个管理者的贡献?当时的结论是,团队的业绩就是管理者的业绩。作为一个结果性的指标,它确实很有用,它的用法是,你一定要在一开始就告诉这个团队的leader这件事,这样才能促进他努力提升团队的业绩。而实际上,还是回答不了我的问题,因为无法由果推回到因,团队业绩好不一定是管理者贡献大,就像在西游取经路上,妖怪是孙悟空打的,马是沙僧牵的,担子是八戒挑的,路是白龙马走的,唐僧做了啥?反正外人是很难说清楚的。
为什么不是人人想做管理者?
其实,管理这个岗位,作为资本授权的“代言人”,作为团队成员雇佣的“监工”,确实有一定的权力,但是别忘了,管理者本身也是一个工种,是人类分工协作体系中的一个环节,是一种劳动力。而且,为什么不是人人想去做“监工”呢,从头捋一下会发现,这个岗位至少有三个难点:
1. 从信息不对称的角度看,更容易被欺负、被牵制。管理者的脑袋不可能长在生产线上,团队成员才掌握着生产过程中的细节信息,他们可以随意控制自己的投入时间、产出质量,尤其是智力工作者,偷懒很容易,假装卖力也很容易,所以管理者不得不学习各种管理工具来减少劳动力对资本的滥用。
2. 从长期发展上看,一旦公司失败,他会承受更大的损失。管理者作为公司的专用资源,除了自身能力外,很多资源、经验是积累在专用的平台上的,是带不走的,而负责生产的劳动力所积累的技能、经验相对来说更通用。当然,这也是回报更高的原因之一,一方面是一种补偿,另一方面,也是为了吸引更多的通用资源能成为公司的专用资源,大家共同进退。
3. 贡献难度量。举一个我自己的小清新一点的例子,大学的时候接了一个网站项目,我自己从项目管理、设计、写代码、美工每一道工序都会,但由于工期的要求,不得不找了几个人一起做,由于没人会美工(就是做界面),我负责项目管理和美工。记得项目交付之后,大家都只记住了我的美工做的特别棒,而我实际投入更多,付出更多努力的是其他环节,每天的沟通协调、对每个环节质量的把关、对技术的评审,可是这些事没有人觉得是多么大的贡献。
如何度量管理者的贡献?
咱们还是用还原主义的思想,把问题转化成一个简单的模型思考一下,我选了一个北大教授总结的模型:
假定有两个人共同构成了一个企业,他们一起生产某种商品。这两个人分别负责两道不同的工序:第一道工序是在阳光下面完成的,负责这道工序的工人在阳光底下干活;而第二道工序是在一所黑屋里面完成的,第二个工人在黑屋里面工作。一个在明里,一个在暗里。我们如何设计一个制度,既可以让黑屋中的人不偷懒,又可以衡量他的贡献?
先帮你排除KPI,因为KPI的制定本身是根据每一个职位应有的贡献来决定的,是我们先知道了每一个职位应该贡献多少,才会制定相应职位的KPI。用在这里的话,比如他本有机会赚10块钱,你设成5,那他可能就真的做成5了。
逆向思维一下是有方法的,就是区分固定价值和剩余价值:
阳光下的工人的工作量是容易衡量、容易被监督的,我们算出固定价值,产品卖钱了先付给他,黑屋的人拿剩下的。这样的人称为“剩余索取者”,公司可以赋予他“剩余索取权”,赚的多了多拿,赚的少了少拿。去年2016年,获得诺贝尔经济学奖的哈特,就是因为从“剩余索取权”的概念出发,进一步提出了“剩余控制权”而获奖的。
小结
公司里面有很多管理工作,就属于这种在黑屋子里面工作的性质。比如一个经理,一上班就把自己关在办公室里面,把百叶窗一拉你在里面干什么谁知道。你给别人打电话,那是客户还是你的朋友?中午你约人吃饭,你是在发展个人友谊还是发展公司关系?你到了周末还到北大上EMBA班,这学习到底是为了提高你自己的人力资本,还是对公司的发展有贡献?谁知道,谁说得清楚?这永远不可能有一个明确的衡量标准。
下一篇
最近脑袋里的东西很多,时间却很少。你看,今天总结之后,虽然还原了很多要素,可还是没空从下往上再推导一遍。下篇可以玩一个更加单纯的思想游戏:从无到有,建立一家公司,都要考虑哪些事情。
单虓晗写于20171019
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