近期，因缘巧合又一次重读了《卓有成效的管理者》一书，自己感叹经典就是经典，每搁一个阶段再新读一次都会有新的感悟和收获。
此次阅读，自己有如下的感悟、收获和反思：
一、有效管理者并不一开始就着手工作计划安排，他们往往会从时间安排上着手。
1.有效管理者并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
关于管理者任务的讨论，一般都从如何做计划说起。这看起来合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计划，很少真正发生作用。计划通常只是纸上谈兵，或者良好意愿，很少能够真正实现。
很多管理者每月做的很多计划和复盘文档，到次月再打开发现，山还是那座山，云还是那朵云，根本没有行之有效落地实施。
而且管理者的时间少的可怜，因为时间基本属于别人，不属于自己。
要知道，就连那些高级主管真能自由运用的时间，大概也就只有1/4。
不管一位管理者如何善于管理时间，总有绝大部分时间非本人能控制。因此，无论如何，管理者时间总是不够。因此也会导致他们很多规划和改进措施都无法去有效落实推进。
更让人崩溃的是，每一位管理者有限的时间资源，竟然很大部分其实都是被浪费掉的。表面上看起来，他们手头上每件事似乎都非办不可，实际上对效能却毫无贡献或贡献太少。
因此，对于时间的自我了解、识别和安排才是管理者真正需要提上议事日程的的要务。
2.“认识你的时间”是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献有效性必经之路。
1）记录时间
之前，笔者曾经也尝试过进行时间记录，也很羡慕像柳比歇夫这样的大神几十年如一日地持续忠实记录。但发现自己很难坚持。
再读德鲁克老爷子的这本书，温故而知新，笔者发现老爷子早就提到了，避免这个问题，其实办法很简单。
你至少可以以连续三、四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段即可。
经过这样的练习，你在时间利用上必有进步。有效管理者很多都有这样一份时间记录，每月定期拿出来检讨下。这样才能将时间管理持之以恒进行下去，也才能避免再回到浪费的状态上去。
2）管理时间
现在智能手机将人限于永远在线，随时被干扰的时代。那么每个人的时间也被切碎碎片化，导致自由的整块时间变少，对于管理者而言整块时间更是稀缺到家。
但是，有效管理者知道他必须集中自由时间，因为时间分割成许多段，等于没有时间。
时间如果能够集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也毫无用处。
就像德鲁克老爷子举例子说的，如果你想深刻影响你的团队成员，每次沟通的十来分钟可能无关痛痒，真正深入影响一个人可能要进行一个小时左右的深度沟通。
而且，人的心力资源也有限，因为碎片化时间问题，要不断切换不同任务模式，会导致人心力交瘁，却又效率低下。
因此，通过记录，管理者要分析出哪些时间的活动是需要砍掉的、浪费时间的活动，减少非生产性工作所占用的时间，从而有效利用整块时间。
为了有整块利用时间，很多有效管理者在一星期内的某两天集中办理例行事务，而其他日子整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。
还有另一个常见办法，是每天都排一段时间，在家里办公。
这样，有限的整块时间被保留下来，才能产出更高效。
3）统一安排时间
进行到这一步，管理者可将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。
这时候就需要秉持“什么最重要、什么更重要”的原则去排序任务，要事优先，且一次只做一件事。
就像德鲁克老爷子说的：
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次做好一件事（do one thing at a time）
为什么需要集中精力?
因为我们要做的贡献太多，而时间有限。
任何一项有关管理者贡献的分析，都显示出管理者的重要工作非常多。任何一项有关管理者的时间分析，都显示时间实在少得可怜。
正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。
一次只做好一件工作，恰恰是加快工作速度的最佳方法。
我们越能集中自己的时间、努力和资源，我们所能完成的工作就越多。
当然，要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要勇于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望。
二、卓有成效，就是要强调贡献，这是一种价值体现，也是一种责任。
大多数管理者重视勤奋，护理成功。他们在意应有的权威，结果就是做事没有成效。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了自己，是否应该为他们做些什么。
注重贡献，则会让你变得卓有成效，也会让你的人际关系质量提升。反之，如果不能有所成就，和谐关系也就没有意义。
笔者个人认为，注重贡献还应该遵循上面的第一步，把控好时间安排。否则就会让你的时间变得稀缺，疲于应付突发事件，无暇思考重要事项。
那么，注重贡献还要从哪些点进行突破呢？
1.注重贡献当以某人长处为考量：
1）哪方面的工作对方确实做得好？
2）因此，哪方面工作对方还能做得更好？
3）为了充分发挥他的长处，还应该让对方再学习或获得哪些知识？
4）如果自己有个儿子或女儿，是否愿意让自己的子女在对方的领导下工作吗?
5）如果愿意，理由是什么？
6）如果不愿意，理由是什么？
2.充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
管理者任务不是去改变一个人，而是发挥一个人的长处。缺点和短处几乎是不可能改变的。但我们可以设法使其不发生作用。
有效管理者从不问:他能跟我合得来吗？ 他们的问的是：他贡献了什么？
他们从来不问:他不能做什么？ 他们问：他能把什么做好？
提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。
所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。
笔者对此也深有感触，人群分布也存在所谓的二八原则，优秀者始终是那20%左右的人，他们才是能起到为组织创造突出贡献，起带头作用的人。不去重视他们，这个组织也难以有大的跃迁发展。
这就要求管理者重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。
3.运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。
上司发挥出长处，下属才能有精力集中在自己的贡献上。
要想使得上司发挥其所长，下属不能靠唯命是从，而是应该从正确的事情入手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。这是当下流行的向上管理的概念。
在上司的长处下功夫，有效管理者经常会问：
1）我的上司究竟能做好什么？
2）他曾有过什么成就？
3）要使他发挥它的长处，他还需要知道些什么？
4)他需要我完成什么？
至于上司不能做些什么，下属那就不必细究了。
三、决策需要审慎。
组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多，对人事的问题决定得太快。对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。
人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次后才能看清楚。
卓有成效的管理者，往往遇到人事问题时，总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。
那么，德鲁克老叶子给了决策五要素供管理者参考使用：
1.确立问题性质，如果经常性的，建立规则或原则。
这点提醒管理者平时需要多记录和归类问题，建立流程化处理规则。这样便于更高效处理问题和节省时间。
否则，你就会陷入每天忙不迭地各种救火、灭火状态，长此以往，组织的更重要任务被忽略，你就无法真正为组织做出应有贡献。
2.解决问题的边界条件确立
这点，笔者个人理解的就是有没有将最终问题解决目标具体化、可视化。避免问题一直未解决。
3.正确方案需满足哪些条件，然后再考虑必要妥协，适应和让步事项。
管理者首先要考虑正确决策是什么，而不是为人所接受的决策是什么。
如果你一开头就问：能为人接受的决策什么？那么你永远不会有结果。
4.方案要兼顾执行措施，让决策可以被贯彻。
这点笔者理解的就是要遵循smart原则进行具体化、可衡量化操作了。
5.执行过程中重视反馈
最可靠的反馈，在于管理者亲自视察。
很多组织的管理者根据组织发展制定出良好策略，但是往往到下面却推行不动，因为实际开展推行条件和情况远比管理者自己想象的要复杂的多，这就导致很多策略最后都不了了之了。
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