——万物之始，大道至简，衍化至繁。
——一个行者问老道长：“您得道前，做什么？”老道长：“砍柴担水做饭。”行者问：“那得道后呢？”老道长：“砍柴担水做饭。”行者又问：“那何谓得道？”老道长：“得道前，砍柴时惦记着挑水，挑水时惦记着做饭；得道后，砍柴即砍柴，担水即担水，做饭即做饭。”
调查表明，如果公司的首席执行官是创始人，只有17.3%的公司开始大力推行规范制度建设；如果首席执行官不是创始人，则有45.1%的公司推行正式的制度建设。商业领袖很擅长把最复杂的问题用最简单的方式表达出来，他们简化问题的方法，往往是擒贼先擒王，抓住问题的主要矛盾后，攻其一点，不及其余，问题往往能够迎刃而解。
梁总是公司引进的人力资源方面的专家型人才，有着知名制造企业人力资源总监的工作经历。他的优势和爱好是制度和体系建设，他坚信体系是一个公司见识的骨骼和神经，只要有了体系和制度，管理就是自然而然，水到渠成的事情。
范毅伟包揽了人力资源规划制度的撰写，这是人力资源整个制度体系的基础，也是灵魂所在；林晓接手了员工奖惩制度，萧楠承担了干部管理制度，秦霞则承包了员工管理手册，于是一场轰轰烈烈的“制度大跃进”活动开始了。
写制度要先建立框架，去哪里找框架呢，于是他们翻阅了大量网上的参考资料，选取最完善、最高大上的制度作为蓝本进行描摹，渐渐有了地基、顶梁柱、墙壁，一座房子的雏形基本形成了。
林晓对于奖惩制度抱了较大的期望，奖罚是最体现一个公司文化和价值观的管理手段，几经讨论，他们决定把现有的奖励、干部十戒和员工十戒融入到员工奖惩制度中，算是对公司文化精髓的传承和细化。
林晓一直觉得梳理和归类是一件很考验人概括思维能力的工作，于是在对奖励和惩罚的行为归类上，做了大量的尝试和改进，维度太少，不能快速直观看到奖罚的行为；维度太多，列举很多不在同一层次的行为导向，很容易出现思维跳跃式混乱，经过各种讨论，最后确定了奖励行为采用多维度列举，惩罚行为采用少维度概括。于是就成了这个样子：
——奖励类行为：培养人才、绩效突出、提高效率、降低成本、提高客户满意度、突发事件应急处理、维护公司利益、参加公益活动等。
——惩罚类行为：经济损失类、形象损害类、泄密类、行为类。
关于到底按照行为还是按照奖罚方式分类，林晓和梁总产生了分歧和争议。公司对于奖励更强调荣誉的名称，如金质勋章、银质勋章，先让大家知道有这样听起来心动的奖励，再去谈如何才能获得这样的荣誉；而对于惩罚，更更强调行为，哪些行为需要严令禁止，是需要背诵考试的，再去谈这样的行为该受到如何的惩罚。
林晓希望尊重公司历史的奖罚导向，这也是符合人性和认知规律的，而梁总坚持认为制度就是整齐划一，不能因为历史而随意改变结构，看起来奇怪又难看，林晓只能妥协。
关于奖罚的方式，也是保罗万象，在奖金、年度评优、薪酬调整、任职资格调整、干部任免等方面都给予一定的影响，在区分程度、金额、级别等方面，又下了一番功夫，雕琢完整个制度，林晓深陷其中，不能自拔。她自己都记不住将近十页的复杂的制度，员工又怎么记得住呢？
迫于节点和压力，制度还是公布了，从总部到销区进行了一场场的培训宣传，并且要求员工签字确认。大家很认真的听着培训，更多是害怕因为无知犯错而受到惩罚。
抽烟是其中一项处罚较重的行为，凡是在公司公共区域抽烟者，罚款500元，广大的烟友们只能去室外寻找片刻的自由和愉悦。
这天，北京区域的宋新来总部办事，突然看见梁总边走边和一位区域总经理聊天，手里还堂而皇之的夹着烟卷。宋新特别惊讶的说道，“梁总怎么能抽烟呢？处罚制度不是他签发的吗，自己都不能以身作则，怎么要求别人呢？”
梁总也许听到了宋新的抗议，但是他淡定的回到办公室，当作什么都没发生，他从来没想过自己要受到什么惩罚，因为规则从来都是给别人制定的，不是给自己的。
年底，林晓打开各区域的奖罚明细，全公司七千多人，只有两条奖励类的明细，惩罚的一条也没有！也许有发生了未做申请的，也许大家根本没有执行这份梁总看上去天衣无缝的制度，它成了一纸空文的笑话。
H公司的人们习惯了及时奖罚，不喜走繁琐的流程和申请，不喜欢被条条框框束缚，他们对奖罚的尺度有自己的理解和把握，制度偏离了习惯，就成了障碍。林晓相信，奖罚每天都会发生，只是他们不是按照制度，而是更详细的规则或者多年的习惯。
没有灵魂的制度，如同没有法的精神的法律，让人无从下手和执行，不尊重历史的改革，一定会不得人心。
萧楠的干部管理制度，犯了同样的理想和形式主义的错误，他们对干部的储备、选拔、培训和轮岗，借鉴了很多公司的成功经验，然而却没参考H公司的实际情况，甚至不符合人性的基本特点，比如职能类干部不能转业务干部，如要转，需要降级使用，旨在不鼓励职能干部转业务，然而正常的人一看就明白，如果职能干部要转业务，肯定是有领导看重这个人的潜质和能力，才提出的需求，如果担心职能干部不胜任，人力资源部为什么不进行专业能力的评估和考核，而是从制度上卡死，直接不给人机会，不是很官僚吗？明明是想人岗匹配，却担心这个，担心那个徒增加了一条封死的路，可悲可笑。
范毅伟的人力资源规划制度，作为总纲，本应该是原则和纲领性的文件，但是写少了似乎很空洞，没有灵魂，所以又是洋洋洒洒的十几页，和其他制度没有啥关联，自成体系。
秦霞的员工手册是众筹完成的，每个模块都是不同的负责人写的，行文风格完全不一样，像补丁衫一样出现了，支离破碎，改哪里都觉得无从下手，于是保留了原样。
范毅伟的人力资源规划像西装，萧楠的干部管理制度像牛仔裤，林晓的员工奖罚制度像雨衣，秦霞的员工手册像鱼网衫，四件衣服纠结在一起，成了梁总年度的亮点工作——制度体系搭建完成。
道，是规则、自然法则，上乘。法，是方法、法理，中乘。术，是行式、方式，下乘。如果没有天赋，只能靠长期的修养去实现对道的领悟；法是一套规则和原理原则，需要长时间的实践思考和归纳总结，梁总企图通过法的建立，提升术层面的操作水平。殊不知，这种上不通规律，下不接地气的法，只是一堆废纸。
懂了人性，自然懂得人需要什么，害怕什么，自然懂得如何引导他们趋利避害为公司创造价值，凡是违背人性的东西，都是自欺欺人的理想罢了。
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