进入信息化时代，信息的快速传播，给商业社会带来一波波红利；同时也带来了很多挑战。
发生各种各样的事情，都可能以迅雷不及掩耳的速度，对企业造成影响，留给管理者处理情况的时间也越来越少。
许多时候，管理者甚至来不及处理。就比如：美联航摔坏了吉他事件。
2008年，加拿大歌手卡罗尔乘坐美联航班机时，价钱3000美元的吉他在托运的过程中被摔坏了。
本来在航空托运、货物运输等过程中，损坏货物这种事情，总会发生；可让卡罗尔没想到的是，这只是噩梦的开始。
在之后的9个月里,卡罗尔先后向联合航空公司在芝加哥、纽约、加拿大甚至印度的服务部门投诉，结果，这些部门一直在踢皮球。
美联航不仅不给予赔偿和处理，还以超过24小时的处理时间为由，一次次拒绝处理此事，态度十分嚣张。
索赔无果。
最后，歌手卡罗尔无奈之下，将这件事的起因经过填词编曲，写成了一首歌，并将演唱的MV发布到网络上。
也正是这条视频，让美联航公司损失18000万美元的市值。
因为这首歌曲，让很多曾经被美联航公司恶劣的服务态度伤害过的人，找到了情绪共鸣，大家奔走相告，不停讨论这件事情。
这让美联航公司股市暴跌10%，相当于损失了1.8亿美元。
今天，这样的事件越来越多，往往一件小事情的发生，被网络传播后，影响变得很大。
小事件发生，引起越来越多的蝴蝶效应。
现在，我们的现实社会，已经走向错综复杂的环境，而我们设计仍然是日益复杂的解决方式：天才的管理者制定出精细的操作条例以及自上而下的组织结构，试图覆盖所有的可能性。
这样做的基本理念在于，他们相信，任何问题都可以窥知其全貌。这样的理念至今未曾消散。
关于错综复杂的系统，我们还可以看一看，美国梅拉尼-米歇尔的《复杂》一书。
这本书目前在国内已经绝版了，所以价格会比较昂贵。他是从昆虫群落、大脑、免疫系统、经济、万维网等等，这些方面来解释一个系统的复杂性。
错综复杂是不可想象的。还有病毒式的传播，他已经成为当代生活的特征了。产品自行口口相传，也越来越受人们喜欢。
大数据无法拯救我们，因为大数据代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源，供我们分析。
另一方面，却创造出来一片的通信网络和媒体平台，这使一些社会领域发生变化。
现在，一个组织团体从创建到生长、成熟，需要的时间越来越短。
50年前，一家《财富》世界500强企业可以预期维持大约75年时间，如今，世界500强企业的预期寿命少于15年，而且这一年限还在不断缩短。
2011年的财富世界500强榜单上，只有67家公司出现在1955年的财富世界500强榜单上，这意味着，1955年的世界500强企业里，只有13.4%的企业在50年后依然出现在榜单上。
而几乎87%的上榜企业无法坚持下去，他们有的破产，有的与其他公司合并，有的被迫私有化，有的则彻底从榜单上跌落。
传统的管理模式，已经无法帮助公司应对流动易变的环境，公司的生命周期不断缩短便是明证。
对路线进行规划和组织设计，试图进行精确预测的理念，我们的解决方案是用来应对复杂情况的，这些方案在一个新的错综复杂的环境中正不断面临失败。
很多人总结过这种方法不可避免的结局，其中总结的最好的或许是《公司战略计划》一书。
本书的作者亨利-明次伯格这样写道：在一片未知的水域，船只按照事先规划好的路线行驶，这将使得船只撞上的冰山的可能性达到最大。
解决复杂问题需要巨大的努力，但复杂问题归根结底是可预测的。
而错综复杂则意味着，尽管我们追踪和测量的能力增长了，但世界上许多方面都变得更加不可预测。
斯坦利在《赋能》一书中有一段描述：
在和伊拉克基地组织不断交锋时，基地组织知道我们更喜欢夜袭。
因为我们在夜视装备具备优势。
因此，他们会在黄昏时离开自己的安全屋，在附近的田野里分散睡觉，他们看到我们是如何发动袭击，并且清理房屋的。
因此，他们会在楼梯顶部设置碉堡，碉堡内藏有机枪，他们知道我们会试图抓获他们的领导人，以获取情报。于是，他们中许多人睡觉都穿着自杀式炸弹背心。
在基地组织这种敌人面前，预测和计划显然没有一点作用。
基地组织这样做，是一种极致的学习方法。虽然己方受到了伤害，同时，基地组织也学到了最有用的东西。
有一本书叫做《韧性思维》，在书中，作者将韧性描述成：“体系抵消干扰并且保持基本功能和价格的能力”。
然而，基地组织能够在干扰中生长。
在一个错综复杂的世界里，干扰是不可避免的，能否具有这种吸收冲击波的能力，正在变得越来越重要。
在团队管理中，我们需要的不在仅仅是预测和计划的能力，更多的是，处理突发情况的能力。
在传统的治理河水方面，人们曾经试图改进河流的工作方式。
人们将河流七拐八弯的河道掰直，用堤坝约束他们。这确保了附近的土地免受可以预见的灾难。
建立防洪堤和防洪墙，这种“命令与控制”的方法，使得小洪水能够构成的威胁被减少了。但是，大洪水可能造成的危害则增加了，而且更加致命，因为这些做法收窄了河道，使得河流在更高的水位奔流得更快。
在一次洪灾以后，荷兰人采取了不同的措施——“河流空间”工程。
当地新的河流管理计划不再是过去的那种：试图对大自然进行“命令与控制”的方式。
这计划的措施包括为河流制造一些新的旁通道，降低河流两旁的堤坝，使得那里的农场在河流不可避免的暴涨时，可以任河水泛滥。
这些措施能够降低莱茵河、默兹河和瓦尔河和已经高涨的水位，增加这些河流在面对洪水时的韧性。
基地组织在抗干扰时，采取的方法正是如此。而荷兰人的抗洪计划，也有异曲同工之妙。
基地组织不可避免的会遭遇到不曾预料到的危险，他们不会试图建立坚强的，专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。
韧性思维能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，他还会在遭到无情的击打后恢复如初。
我们必须谦卑的承认，我们必定会碰到一些意想不到的、无法预知的事情。
因此，我们必须构建这样的一个体系。面对未知的冲击，他不会塌陷，甚至能从中获益，这样我们才能在变幻无常的局势中获得胜利。
彼得-德鲁克是管理学方面的大师，他曾经说过这样一句让人印象深刻的话：效率就是把事情做对，有效就是做正确的事。
斯坦利在《赋能》中多次提到彼得_德鲁克，说明他深受德鲁克这种思想的影响，这也产生了让我再次去阅读《德鲁克全书》的欲望。
这是一本关于管理学著作，一年前我就买了这本书了，当时看第一遍的时候，觉得里面的干货太多，有很多概念我无法理解，然后我就产生了枯燥无味的感觉，也就放弃了阅读。
现在看来，阅读这本书是相当重要的，也是迟早的事情。
因为我们需要做有效的事：建立一个特殊的有效韧性体系。面对冲击也能从中获益。
防控系统可以是刚强的，但往往缺乏韧性，而且为了追求刚强，我们往往会牺牲韧性。
管理系统，也可以是高效的，但缺乏调整能力。
2004年，斯坦利的团队并不存在效率问题，困扰他们的是调整适应能力的问题。
基地组织也并不担心效率这回事，通过试错，他们所演化出来的军事架构，效率未必高，但拥有充分调整的适应能力。
这是一个网状结构，与我们指挥的传统架构不同，这种网络结构能够自我压缩，自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。
斯坦利逐渐意识到，要想击败网状结构，就必须使用另一个网状结构。
那边，一个有效的网状结果应该是什么样的呢？他们应该有什么必须存在的结构？他们又有什么样的特点和优缺点？以及，我们应该怎样在一个庞大的组织内部，建立这样的网状管理结果？
我们在之后的文章中慢慢讲解吧！
你好，我是xiaolang读书。我在简书人云亦云，纸上谈兵。
我打算在简书写作三年（2021年8月～2024年8月），然后出版书籍。
我的简书主要写作方向是：个人成长心理学、不确定性研究、企业管理、用户需求、品牌营销、广告学、写作方法、读书方法。
现在，我完成了217 874字。
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