古人曾说：“凡事预则立,不预则废。”从那时起，人们就已经明白做事之前先策划的重要性。直到今天，项目管理界的权威PMI在项目管理五大过程组中都将项目规划设定为项目启动后的第一大事。足见策划工作对做成功一件事的重要性。
可是在实际项目管理过程中，很多项目经理并不重视策划环节。这些项目经理认为凡事计划赶不上变化，既然要变化，又何需费力策划呢？这样的想法看似逻辑合理，却没有真正理解项目策划。否则项目策划也不会被定为那么重要的地位了。
本文就从以下四个方面，来探讨项目策划的本质、内涵、过程、形式等方面的重要意义。
1、策划的本质是约束项目，而不是设计项目
在PMP知识体系中有47个管理活动。而背诵过47个管理活动的同学都知道，项目策划过程组中的管理活动是最多的，十大知识领域都在项目策划中投入了重兵，多达24个管理活动被列入项目策划过程组。
项目整合管理：制定项目管理计划
项目范围管理：规划范围管理→收集需求→定义范围→创建WBS
项目时间管理：规划进度管理→定义活动→排列活动顺序→估算活动资源→估算活动持续时间→制定进度计划
项目成本管理：规划成本管理→估算成本→制定预算
项目质量管理：规划质量管理
项目人力资源管理：规划人力资源管理
项目沟通管理：规划沟通管理
项目风险管理：规划风险管理→识别风险→实施定性风险分析→实施定量风险分析→规划风险应对
项目采购管理：规划采购管理
项目干系人管理：规划干系人管理
通过这一大串管理活动，可以发现一个项目的所有细节都被策划到了。通过这些活动，可以清楚的理解到一个项目的所有需求信息。不论哪一位干系人在参与项目运行时，都会获得相同的认知。
项目策划对项目信息的约束效果，才是项目策划的本质。不仅约束每个干系人的认知，还约束执行项目的动作。被策划覆盖到的信息，在未经批准时将严禁修改。这从源头加强了对项目的管控，能够有效减少多余的、不增值的活动，降低项目复杂性。这和设计一个项目不同，设计项目是一种从无到有的创造过程，而策划项目则是一种对已有信息的规范性指导。
2、策划不是算命，本不该预知未来的变化
项目经理们抵触项目策划也不是没有道理。太多项目还没策划完就已经改变的面目全非，还有的项目从策划开始就一路滞后越走越远。真实版计划赶不上变化一次次上演，完全看不到策划的意义或作用。
这也说明项目经理们对策划抱有极高的期望。在项目经理眼中，好的策划应该是强力而精准的，这样的策划才有用，才配得上称为策划。如果无法达到这样神一般的效果，策划就很多余。
策划不是算命，不可能具备上面想象出来的神奇力量。既不可能未卜先知，也无法让项目逢凶化吉。如果项目策划能像算命一般神奇，我首先要策划的项目就是策划把1万元在股市里变成1千万元。
策划只是对一个项目中所有工作的一次梳理，只是项目管理中的第一步。在策划时是不可能知道未来那些还未发生的事情的。但认真的策划能够为后续工作指明方向，项目经理可以沿着这个方向用各种管理技术与管理工具为项目掌舵。
世间万物，包括每一个项目，唯一不变的就是不停的改变。没有必要因噎废食，担心未来的改变而放弃今天的策划。而应该在每一次改变发生时，提醒自己和策划的偏差有多大，以及用什么方法能够把项目拉回策划中。然而若是没有策划，也就无从拉回了。
3、成功的策划首先统一人心，然后统一动作
在定义项目范围和创建WBS时，闭门造车是一名项目经理的大忌。一定要组织所有干系人共同输出，才能得到全面准确的项目范围和WBS。这就是说，项目策划工作一定要基于项目团队集体的内心，才有可能统一大家的行动。
有的项目经理在做项目策划时，喜欢独自安静的罗列项目工作，然后再按项目结束日期倒排各项工作的完成节点，由此就形成了一份项目策划。当这样的策划实施以后，大量团队成员反馈自己的工作内容时间安排不足、前置条件不够、交付物不准确，并进一步发生项目工作滞后。
项目经理不是万能的，特别是在策划他人工作的时候，不可能全面考虑到每个成员的工作细节和工作相关性。在敏捷项目管理中有一个工具叫“待办事项列表”，就是由项目经理组织团队成员共同维护形成的。面对待办事项列表中的工作，都是大家共同认可的内容。到实施时，相关责任人就是跪着，也会努力将其完成。毕竟能坦然被打脸的团队成员是极少数。
可见统一人心对项目策划的实施是重要而有效的。项目经理的一大辛苦就是要不停的沟通干系人，促进干系人向同一个方向努力，也就是在后续实施过程统一人心。在策划阶段就充分考虑好如何统一人心，能够更容易在实施过程形成统一动作。既使项目达成更好的结果，也让项目经理的工作变得更加简单。
4、策划是拿来用的，不是一件摆设
项目策划对项目无效的另一个重要原因，是很多团队成员甚至是项目经理，仅仅将项目策划当成一个结果。只要写完了项目管理计划这份文件，结果就达到了，就可以把它丢进文档库，不再翻看。
项目策划是一份标准、一条基线，是贯穿整个项目执行、监控、收尾过程的重要参照。所以把项目策划当成结果的策划活动，是不可能取得项目策划的预期效果的。
做好项目策划只是万里长征第一步，一定要继续把项目策划拿来使用，才能使项目策划发挥应有的作用。在控制范围、控制时间、控制成本、控制质量等一系列控制活动过程中，都要随时参考项目策划的规定，对不同情况采取对应的措施。而不是发生问题或风险时，才临时组织应对小组讨论方案。这种临时控制行为很容易把项目带偏，衍生出一堆本不该有的工作。
不仅项目经理，每一名团队成员在开展后续工作时，首先要学会参考项目策划。策划规定了的目标必须达成，策划没有规定的工作决不能影响正常的工作内容。比起将项目策划束之高阁，这样频繁对标项目策划才是对项目策划的正确打开方式。能够这样使用项目策划的项目经理也不会觉得项目策划多余或无用了。
有一句话叫“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”。在项目管理领域也可以有类似的一句话，一流项目经理做运筹帷幄，二流项目经理做救火队长，三流项目经理做辩论选手。其实想要表达的共同意思都是要站在更高的角度来看待事务。而做好项目策划就在项目管理的最顶层，抓住项目策划才能站在项目的高处掌握项目全局。
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