如果你是经常出入写字楼的上班族，肯定不会对近年来疯狂开店和电梯打广告的瑞幸咖啡陌生，瑞幸咖啡今年定下了新建2500家门店，超过星巴克成为中国最多连锁门店咖啡品牌的目标，这对于一个2017年10月才开出第一家店的品牌可以说是火箭发射级别的速度了。本文尝试从互联网产品的分析思路剖析瑞幸咖啡，并和主要的竞品作对比，希望给大家船新的认识。
0.发展历程
瑞幸咖啡由原神州优车集团COO钱治亚创建，发展历程可见下图，不到两年的时间里突飞猛进，纵然有资本的助推，也要靠自身的奋斗。
1.产品定位
瑞幸咖啡定位咖啡店，主营咖啡类饮品，并提供了三明治、糕点等简餐，与同业态的星巴克、costa等咖啡店类似，然而本质上却有不同，瑞幸定位更像是咖啡界的便利店，星巴克等更像是中型超市。
2.市场分析
咖啡是舶来品，1988年雀巢进入中国并引入速溶咖啡，1999年星巴克的中国第一家门店开业，中国的现磨咖啡市场经过外资多年的培育已经形成了一定的规模。券商申万宏源的研报中指出，中国每人日均咖啡饮用量仅为0.003杯，而挪威是日均1.128杯，美国是日均1.02杯，日本是日均0.246杯。人均量低的背后，市场的真实情况是去买一杯现磨咖啡仍然只是一小部分群体的习惯，更多的中国人则对咖啡并不感冒。
背后的原因是多层次的，一方面是当前主流现磨咖啡品牌如星巴克等为了追求高档的市场定位，30元+的价格偏高，对于三线以下城市的消费者难以支撑高频次的购买，更多的中低收入者会选择价格实惠的速溶咖啡；另一方面前面提到，咖啡毕竟是舶来品，中国传统的茶饮其实拥有更广阔的文化基础和市场，在年轻人市场更面临奶茶等饮品的激烈竞争。
瑞幸咖啡的直接竞品包含两类：一是同业态的咖啡店，如星巴克、costa、太平洋、漫咖啡等，以及一些非连锁的独立咖啡馆；二是提供现磨咖啡的店铺，既包括便利店，也包括快餐店麦当劳、肯德基等。而潜在的竞争对手还包括速溶咖啡和咖啡机，如果有朝一日速溶咖啡的品质大幅升级到接近现磨咖啡或者咖啡机走近千家万户，现磨咖啡的市场会大幅萎缩。
3.需求分析
星巴克进入中国20年，在它的带动下已经让一部分中国人养成了喝现磨咖啡的习惯，而由于价格偏高，这部分群体被圈定在一二线城市的中高收入阶层，这部分人中爱喝现磨咖啡的人的需求真实存在，他们的日均消费量可以赶上欧美国家，是现磨咖啡的核心用户，当然也正是瑞幸咖啡的核心目标用户。
消费者喝现磨咖啡的方式无非三种：到店带走、到店座位饮用和外卖。座位饮用需要咖啡店店配置专门的座位区，外卖则需要配送体系的支持，后面会展开讲。
4.经营分析
4.1 门店入驻城市
瑞幸咖啡目前在内地25个城市开了门店，这些城市无一例外是一二线城市。以四川省为例，瑞幸咖啡只入驻了成都，而星巴克还入驻了自贡、泸州、德阳、绵阳、乐山、南充、眉山、宜宾、雅安、凉山等地级市，占全省地级市数量的52%。
4.2 门店数量&选址
以成都市为例，瑞幸咖啡有114家，星巴克有90家，costa和太平洋各有10家，漫咖啡有7家，711有75家，全家有84家，肯德基有78家，麦当劳有52家。可以看到，从门店数量上已经形成了瑞幸、星巴克、便利店和快餐店的第一梯队。下面也会以这六个品牌作重点分析（笔者注：成都市没有罗森、喜士多等其它便利店的门店，无法具体体验分析，在此以711和全家代指便利店类的咖啡）
天府软件园是成都写字楼最集中的区域之一，成都大部分的IT企业均集中在此区域，包括阿里巴巴的西部总部和腾讯成都分公司，拥有密集的上班族分布，同时年龄层偏低，大部分集中在20-35岁之间。
在此区域内，瑞幸共有18家门店，星巴克共有12家门店，costa、太平洋和漫咖啡各有1家，提供咖啡的便利店有711和全家，711有10家，全家有7家，肯德基和麦当劳各有2家。瑞幸在资本的助推下快速扩张，星巴克则依靠强大的实力深耕多年，而便利店、快餐店则凭借主业的积累迅速弯道超车。
下面是瑞幸、星巴克和便利店的分布图：
瑞幸咖啡
星巴克
711
全家
从数量和区域分布上看，瑞幸在软件园处于领先地位，但也要看到，该区域的竞争相当激烈，在写字楼最密集的天府二街——天府四街——吉泰路——天府大道区域，各品牌的门店相距经常不足100米，可以说是在一条街上真刀真枪的抢消费者。
4.3 门店分布
还是以成都市为例，瑞幸的门店绝大部分选择了写字楼，少部分选择了酒店；快餐店、星巴克大部分开在购物中心，在热门旅游景区如宽窄巷子、锦里等都有开店；而便利店的选择集中在写字楼和大型社区。
以成都最大的商圈春熙路为例，瑞幸咖啡只有2家，而星巴克有12家，太古里更有星巴克西南第一家旗舰店。
而在交通枢纽方面，成都最大的高铁站东站有一家星巴克，双流机场有4家星巴克，而瑞幸的数量都是0。
在其他一些城市，瑞幸也把门店开进了大学校园，提前培养大学生的咖啡消费习惯和品牌黏性，相当于提前投资未来毕业后的职场人群。
4.4 门店设计
瑞幸咖啡的门店分为两种，第一种是租用商铺，商铺门店通常只会租用一间，提供5-10个座位，第二种是在写字楼或酒店大堂租用一块区域，大堂店铺的面积相对较大，最多提供约20个座位；星巴克、肯德基和麦当劳都会选择大面积的商铺开店，单层的门店座位数50个，双层的店铺座位更多；便利店的座位则较少（约10个）甚至不提供；
其实门店座位数方面，快餐店占有更独特的优势，因为大部分消费者买咖啡的时间集中在早晨和下午，下午的时候和午餐时间错峰，所以对于快餐店来说推出咖啡不但丰富了菜单，还提高了座位的使用率，一举两得。
4.5 营业时间
瑞幸的营业时间大部分为8点到18点，少部分商场或酒店的门店时间延长至21点；星巴克的工作日营业时间是8点30到22点，周末是9点到22点30，交通枢纽的门店24小时营业；711和全家都是全年无休24小时营业；肯德基和麦当劳营业时间是7点至22点，部分门店24小时营业。
瑞幸的营业时间看似并不占优，但是考虑到大部分的门店位于写字楼附近，因而时间上契合工作时间也是有效缩减成本的方式；星巴克相当部分的门店位于购物中心，因而会和购物中心营业时间同步；至于便利店和快餐店营业时间均由主营业务决定。
4.6 到店业务分析
对于到店的消费者来说，门店的数量和分布决定了与消费者之间的距离，直接关系着客流量，这一方面：便利店=瑞幸≈星巴克>快餐店。
座位饮用方面，因为便利店餐饮业务的座位需求量更大，实际上可利用的座位少于瑞幸，而门店面积大的星巴克和快餐店毫无疑问的碾压，因此这个环节：快餐店=星巴克≫瑞幸>便利店。
用户体验上，瑞幸、肯德基和麦当劳提供了手机远程下单，消费者在APP/小程序下单，再在门店制作完成后再到达门店领取，可以大大节约消费者等待的时间，并可以有效缓解高峰的排队现象，完胜另外两家对手；而星便利店因为会有购买其它商品的顾客，所以排队等待的时间通常会更长，因此：瑞幸=快餐店≫星巴克>便利店。
4.7 外卖业务
瑞幸、星巴克、肯德基和麦当劳在自家APP上提供了外卖业务，全家和711因为没有自家的APP缺席。第三方平台方面，瑞幸入驻了美团，星巴克大部分门店入驻了饿了么，全家、711、肯德基和麦当劳在美团和饿了么都有入驻。
咖啡不同于外卖传统的餐食，在路途中呆的越久，热咖啡变冷或者冰咖啡变常温都会严重影响口感，所以对时效性的要求更高；另外由于是饮料，所以需要在杯身做防洒漏设计，保证用户到手时完好无损。综合来看，自家或者专门培训的配送体系更适合咖啡外卖。
配送方面，瑞幸在自家APP/小程序的订单是由深度合作的顺丰配送，承诺30分钟送达超时赔一杯，美团的订单由美团配送；星巴克则和饿了么深度合作组建专门的团队配送，同样承诺30分钟送达超时赔劵；全家和711的订单都由美团和饿了么配送，具体时效以实际页面计算为准，超时按照外卖的通用规则赔偿；麦当劳和肯德基均由自建的麦乐送和宅急送团队配送。另外瑞幸和星巴克的APP都是根据下单地址自动分配门店负责订单，不会出现在美团饿了么上出现更远门店的情况，所以相比之下瑞幸(APP)、星巴克和麦当劳肯德基在咖啡外卖上更有优势。
瑞幸
星巴克
4.8 价格&菜单
价格方面，星巴克、瑞幸和快餐店、便利店分别对应了高中低三种档次，瑞幸由于有充2赠1和经常不定期的送劵，实际价格更低，比如最近妇女节的3.8折劵，折下来已经和便利店价格接近。
注：瑞幸只有大杯可选，规格以星巴克的大杯为准。
横向对比，瑞幸低于同业态的星巴克，但相比星巴克的门店精简了座位数，缩小了门店面积，此外减少营业时间，降低了经营成本，得以降低售价。
菜单的品类方面，瑞幸和星巴克都提供了简餐，适应早餐和下午茶的场景；都有冰淇淋咖啡类型的饮品，星巴克店内还销售咖啡豆、咖啡杯等工艺品，前段时间的猫爪杯还引起抢购风潮。
而在咖啡的定制方面，711、全家、肯德基和麦当劳的咖啡不可定制，瑞幸和星巴克都可以定制，星巴克的可定制范围更大，对于咖啡爱好者而言更有吸引力。
瑞幸
星巴克
对于咖啡的口味，由于涉及主观的评价，这里不作评判。
5.用户端产品
瑞幸咖啡提供APP和小程序，二者功能和结构完全一致，区别在于APP额外多了企业账户和厨房直播，因此下文以APP作分析。
瑞幸的APP设计较为简单，主流程就是用户下单购买的流程，设计了购物车适应用户多件购买的需求，在下单完成后，可以在详情页观看厨房的直播，与美团/饿了么的流程基本一致。
瑞幸提供了一个功能类似微信卡包的咖啡钱包，本质上则类似星巴克星礼卡的储值卡，充值购买会赠送咖啡券存入其中，此外支持用户之间礼品卡形式的赠送，流程如下：
总体上瑞幸APP满足了用户最基本的购买需求，同时可以赠送好友，优点是设计简洁、流程清晰操作简单，且没有多余的花哨功能。但也有巨大的缺点——缺少用户会员体系。
会员一直是消费业重要的营销手段，通过商家的让利形式引导用户重复消费，不管是充值类型的会员如美容美发、健身行业等，还是积分等级类型的会员如零售业，瑞幸目前只有简单的充2赠1的充值引导，缺少积分等级类型的会员制度，可以说是业务设计不成熟的表现。
作为对手的星巴克拥有成熟的会员体系，用户重复消费或者购买星礼卡（充值）累计星星（积分），升级玉星级直至金星级，通过升杯券和饮品券激励用户，提高用户的留存。由于瑞幸没有自家的支付手段，因而积分等级的会员制度是最适合的。
虽然当前没有会员体系，但是瑞幸也有自家的用户激励手段，而且手段非常的互联网，瑞幸咖啡2018年前9个月累计销售额为3.75亿元，而净亏损却高达8.57亿元，究其原因就是祭出与当年滴滴、美团饿了么一样的补贴大旗，新用户免费送一杯加6张5折券，邀请新用户各得一张免费券，长期充2赠1，不定期的优惠券发放，总结来说就是来靠大量的补贴拉新留存，激励用户重复购买，效果立竿见影，排进App Store美食榜前五。但是补贴过后，如何留住真正的客户，才是更大的挑战。
App Store美食榜排名
6.企业账户
瑞幸咖啡另外的一个特点，是杀入一个新的蓝海企业市场，放眼所有的竞争对手没有一家进入，可以说是第一个吃螃蟹了。
瑞幸进入的企业咖啡市场，其实是企业餐饮的一个细分领域，企业餐饮已经是一个成熟的市场，因为员工三餐都是实打实的刚需，但咖啡的需求重要性明显会低很多。
第一个问题，企业有没有买现磨咖啡的需求，瑞幸咖啡官方介绍了商务洽谈、工作接待、会议咖啡等场景，笔者不经常参加这种高大上的会议，这种需求有没有见仁见智；第二个需求是企业给员工发福利，比如所有员工每天送一杯，这种需求真实存在；此外，企业账户的产品上还埋下了一个需求，就是企业账户有7.5折的专属优惠，可以理解为员工团购优惠。
第二个问题，这些需求能被瑞幸咖啡解决吗？答案是可不一定，因为对于稍有规模的企业，前两个需求其实已经被咖啡机解决了，其实都可以通过购买一台全自动咖啡机实现，咖啡机加咖啡豆的成本比长期买瑞幸咖啡低，而且企业内操作更便捷。
京东TOP3的全自动咖啡机
因此瑞幸咖啡的企业账户其实更针对第三种需求，即企业规模较小或者爱喝咖啡的员工数量不多，所以通过企业账户以团购的形式获得优惠。
所以瑞幸瞄准的其实是广大中小微企业市场，通过商务会议、员工福利的场景切入，并用团购优惠激励购买。B端用户不同于C端用户，对产品的可靠性、效率和管理能力更看重，所以如员工管理，发票报销，部门账单等的功能必不可少。瑞幸的大部分门店服务的都是写字楼人群，与企业用户群体市场也是契合的，不过要让企业接受并愿意使用，还有很长的路要走。
7.营销策略
瑞幸作为初创企业，在营销层面下了很大功夫，具体如下：
第一招，贴身肉搏“碰瓷”星巴克。作为创业公司，高调向行业巨头宣战，可以说是成本最低又能吸引眼球的方式，甚至召开发布会宣称今年超越星巴克，让大众不自觉的将两个品牌类比，转化来自星巴克的客户群体。其实瑞幸的定价档次低于星巴克，店面设计也比星巴克低端，并不像costa、太平洋是星巴克的直接对手，“碰瓷”星巴克只是赚眼球的营销手段。
这样的“碰瓷”营销在手机行业已经被玩坏了，三星华为小米开发布会的必备节目一定是吊打iPhone，公开diss友商的产品不如自家，不过作为被碰瓷者的行业第一苹果却从来不也不敢回应，因为这样就显得自降身价，遗憾的是星巴克居然真的回应了......
第二招，利用价格锚定吸引消费者。由于在发展的初期需要靠补贴用户，所以消费者实际付出的价格远低于标价，以一杯原价24元的咖啡为例，消费者使用优惠券实际支付12元，这里的24元就是锚定，有了它作参照，消费者购买的意愿会大幅提升。可以遇见的是，瑞幸会长期使用价格锚定，即使未来补贴减少也绝不可能按原价销售。
第三招，营造性价比不惜自曝亏损。一家企业如果业绩亏损，一般都会家丑不可外扬选择沉默，许多上市公司为了避免摘牌财报遮遮掩掩甚至不惜数据造假。而瑞幸反其道而行之，主动公开亏损8个多亿，让媒体“帮忙”算出一杯亏损多少钱。实际上先亏损圈用户和市场是互联网企业的经典打法，京东早年下血本投资仓储和物流，瑞幸现在处于创业初期，需要大量的采购设备和装修店面，亏损其实更应该理解为对长期的投资，而星巴克的门店布局基本成型，不再需要大规模的投资，财报的高利润是正常现象。瑞幸选择自曝亏损，就是想让用户觉得花10多元的价格喝一杯瑞幸简直是血赚，赶紧买买买。
第四招，好友拉新免费送杯，这样的打法在互联网界已经是家常便饭，但是在餐饮界却不多见，对于订单基本来自互联网入口的瑞幸，互联网的用户量直接关系着销量，这么做是非常合适的。
8.总结
在实体经济和互联网的双重寒冬下，瑞幸能用一年多的时间做到今天的规模属实不易，但发展至今也留下很多问题：
1.连锁餐饮业的标准化管理水平问题，很多消费者吐槽瑞幸的咖啡不好喝，浓度不均匀等，或许并不是咖啡的配方问题，而是瑞幸的门店员工管理培训不到位，连锁快餐的典范肯德基和麦当劳能做到全国一模一样的味道，这一点瑞幸应该多向行业前辈学习。
2.补贴过后如何留住用户，正如前面提到的，瑞幸缺乏可持续的会员激励体系，而是利用补贴激励用户。O2O行业有一句老话，用户因补贴而来，也会随补贴而去。滴滴、外卖也在补贴退潮后经历过一阵的阵痛期，单纯补贴吸引来的用户是没有忠诚度的，咖啡虽然有一定的瘾性，但是相比烟酒小得多，如何安稳的度过补贴减少的阵痛期将是瑞幸未来面临的考验。
3.品牌形象问题，现在的瑞幸，感觉很像手机行业的小米，靠性价比打开市场，但是想做高端时，却发现自己已经深深的被刻上了低价的烙印，与华为苹果的品牌形象相距甚远。星巴克能有今天，不仅仅是依靠优雅的环境，更多是因为塑造了一种咖啡文化，一如肯德基和麦当劳的快餐文化。
瑞幸有以上的问题，但我仍看好它的前景，毕竟是行业内第一家依靠移动互联网解决喝咖啡的便利性问题，用相对低的价格打破外资的价格垄断，可以说是互联网餐饮乃至新零售的优秀示范。由于每个人口味和收入的差异性，餐饮行业永远不可能一家独大，瑞幸消灭不了星巴克，星巴克也消灭不了瑞幸。可以预见的是，更多品牌的便利店会加入咖啡大战，现磨咖啡的市场会更激烈。
参考资料：
2018中国咖啡行业洞察——市场消费趋势及品类研究 作者：第一财经商业数据中心
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