组织管理要有开放妥协的灰度，管理者真正需要做到胸怀宽广，全局利益，日常执行中积极解决冲突，才能使组织和个人不断进步。
某项目组项目经理小张来自于A部门，技术专家小李来自于B部门。项目启动不久，小张向两个部门的主管投诉了小李，认为小李不适合担任技术专家的岗位，对项目进度和质量都无法保证。了解了情况之后，AB部门的两位主管立即向小李了解情况，小李顿觉无比委屈，认为小张作为项目经理根本不称职，无法与其合作，让两位主管陷入了困惑：一个是优秀的项目经理，一个是技术能力较好的专家，怎么会导致这种情况呢？对事情的原委进行了解之后，其中有一些特殊的项目场景：
1、小张作为项目经理，在前阶段项目交付中表现出色，将自己的项目管理方法用于第二阶段的项目，习惯于管理过程中对项目人员工作安排有极强的操控。
2、第二阶段的项目交付形式发生了较大的变化，涉及到大量的产品新场景适配，以技术管理为主，过程管理为辅。
3、过程中客户侧有大量的技术研讨会，一切建设围绕技术方案为主线开展
4、小张认为，这个项目管理的技术导向更强，自身对专业技术不了解，随即安排小李参加各种技术研讨会和协调会，自己偏重在进度的跟踪；小李作为技术的专家，一方面需要围绕技术进行研究，一方面还要兼顾技术交付进度和质量，同时被小张频繁安排各种协调沟通的工作，应接不暇，感到前所未有的压力。
根因分析：
1、员工层面有其自身部门考核导向的约束，无法理解协作的真实长远意义；
2、主管在日常引导规划和执行把控的过程中，没有真正的例会，也没有起到标杆的作用；
3、员工部门之间的有效沟通和理解不足，容易导致冲突。面对冲突，两位主管首先放弃争辩员工过错是非的自闭处理方式，立即召开项目分析会，了解项目的运作，让小张共同分析困难和解决办法，主动对自己的下属进行干预辅导（要求员工换位思考），然后交叉安抚沟通（统一目标）重启项目会议（明确后续分工措施、制定求助方式和渠道），化解了冲突，确保项目有序进行。
对于此类业务型冲突的处理方案：
1、主管以身作则，展现宽容开放合作的态势，高明的态度，从公司的整体利益出发，影响整个团队成员（资源引入，目标一致）
2、部门之间建立有效和谐的沟通渠道，相互了解，换位思考，让员工感受到上一层组织的集体关怀，摒弃只争小团队利益的思想（交叉了解对方部门的运作，对方部门的员工）
3、当问题冲突时，以满足客户需求，解决问题为宗旨，寻求双方共同参与，互相往前一步的一致的目标和方法。
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