困境

公司越大，协调工作就越多，也越难。去年年底述职报告后朱经理和我交流过一个案例，他们有一个项目需要跨部门协助，经常相互推诿，一点小改进都需要上报事业部经理。

为什么难协调？有的是负责人多了，每个人都有各自计划，相互间就有冲突，冲突了事情就变难了；有的是负责人没有权指挥，一个搞开发的去指挥一群产品经理、项目经理，肯定也指挥不了；还有的就压根没有负责人，仅仅是告诉我们需要做这个事情，什么做，谁做，没有明确。

保证项目的正常推进需要一个唯一的负责人，同时组织必须赋予权限。组织中的任何权限都必须由组织赋予，否则项目负责人怎么负责？

放权

最近公司在做一个市县一体化项目，过程涉及4个部门合计16个人参与，在协调推荐过程中发生两个小故事。

项目负责人找工具端负责人要计划、要资源，工具端负责人说最近没有时间，你给我最后截止时间，到时候我会安排人开发的，具体怎么安排你不用管。

项目负责人又找前端经理要资源，前端负责人说我给你两人，具体计划你自己定，每天工作你们自己对称信息，需要协助的找我。我做职能支持，你做项目管控。

探索

作为一个管理者，我们需要领导给我们赋权，还需要给员工赋权、给同事赋权，什么权可以赋？

上面提到的工具端负责人做法在最后项目整合发版本是肯定又高风险，而前端经理放开的赋权会不会导致他自己边缘化？

员工和组织目标一致才是最好的结果，员工不断成长，公司没有发展，最多就是获得一个优秀人才培养基地；企业不断发展，员工没有进度，早晚也会被淘汰。职场中需要学习的还很多，仅仅是放权两个字，一千个人就有一千种做法。

路漫漫其休远兮，吾将上下而求索。