关键词：抉择、专注
我们今天面临着物质丰盈、信息过载的局面。自从进入工业社会以来，人类创造的物质就呈现爆发式的增长。随着计算机和网络的出现，知识和信息已经充塞了我们所有的时间和空间。在这种情况下要使自己的工作卓有成效，就必须进行抉择，对工作任务进行优先排序，然后集中精力，每次只专注做最重要的事情。
1. 抉择真正重要的事
首先，重要的工作是面向未来，而非弥补过去犯下的错误。
工作中经常会遇到一种荒谬的情况，尽管我们对某个项目已经没有信心，同时未来的前景也不明朗，但还是会硬着头皮去干。原因只是这个项目前期已经投入很多时间和成本，所以不能随便放弃。这是非常典型的为过去工作的做法，真正有效的工作一定要面向未来，把时间和人力成本投入到能创造价值的新机会上。
对于如何判断一项工作是否值得继续投入，德鲁克提供了一个经典的提问：“如果我们还没有进行这项工作，现在应不应该开始？”。如果答案是否定的，这项工作就不能放在优先的位置。
前通用电气CEO杰克·韦尔奇著名的“数一数二”战略，就是受此启发而来。杰克·韦尔奇刚刚接任通用电气CEO时为公司业务臃肿而低效苦恼不已，但不知如何取舍，便向德鲁克寻求咨询建议。德鲁克问杰克·韦尔奇：“如果现在让你投资这项业务，你是否愿意？”，当然时过境迁，很多业务是不会再重新投资的。结果韦尔奇就把不愿意继续投资的业务果断放弃，只专注于在各自领域里“数一数二”的业务，成就了通用电气的辉煌。
其次，真正重要的事不是捍卫昨天的成功，而是不断开拓新的领地。
不仅仅是过去错误的决策，过去的成功也能阻碍我们面向未来前进的脚步。过去的成功往往演变为经营管理上的自我主义资产。这种“自我主义资产”往往占据了组织内最重要的人才，他们本来应该去开拓未来的事业。大公司更容易受这种思想的影响，诺基亚、柯达就是受害者，他们过去的成功为未来的失败埋下了祸根。然而杜邦、3M公司却能不断推陈出新，他们从来不会将有限的人力和资金用来保卫昨天，他们会在产品或流程尚未开始走下坡路之前就毅然放弃。
但是如何将工作排出优先顺序并不容易。我们常犯的错误是按照压力大小来决定次序，也就是先做紧急的事。但是紧急的事情往往是处理危机，而非把握机遇，一个健康的组织应该减少紧急的事。如果能把所有重要的事情优先完成，紧急救火的事项自然就能减少。
德鲁克给出的将事情重要性排序的原则是：
l重将来，不重过去；
l重视机会，不能只看到困难；
l选择自己的方向不盲从；
l目标要高，有新意，不能只求安全和方便。
当然，优先与延后的排序并非一成不变，企业应该根据外部环境和资源禀赋不断的调整优先计划。
2.专注于最重要的事
优秀的管理者一次只做好一件事。集中精力做最重要的事情不仅是工作性质决定的，也是人性使然。
首先，任何管理者的时间都是稀缺的。
他们要处理的事情如此之多，无论怎么优秀的时间管理工具都不可能延长时间。如果将时间碎片化的分布于很多事情，就没有整块的时间做真正重要的事情。我们前面论时间管理时说到的，真正的善用时间是规划处整块的时间来处理重要的事情。
另外，三心二意是工作中的大忌。
对于普通人，在同一时间分心做几件事情是很难取得成功的。当然像莫扎特这样不世出的天才除外，他可以同时做几首曲子，而且都堪称杰作。但是对于多数人来说一次只做好一件事，恰恰是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源、我们能完成的工作也就越多。
那些“千手观音”们会一定干的非常吃力，而且效果极差。第一，他们低估了做好一件事情所需要的时间，忽视了可能出现的意外情况，一旦事情并没有按计划发展，就手忙脚乱，紧急救火；第二，他们喜欢赶工，事到临头，突击赶工。有效的管理者不愿意赛跑，他们总是按部就班的完成工作；第三，他们同时做几件事情，每一件事都没有整块的时间处理好，如果一件事情受挫，所有事情都会跟着受到影响。因此，卓有成效者都不是“千手观音”。
总结：
要想工作高效，首先必须要有足够的勇气和智慧决定真正该做和先做的事情，然后集中精力去完成它。只有这样才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。
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