这本书在谈什么？

PDCA及其运行方法。

作者的主要论点是什么？

PDCA是一种高效管理模式，适用于企业与个人。

这本书说的有道理吗？

有道理。

作者详细拆解了PDCA每个阶段的运转方法，并附有图表示例，将PDCA在工作、生活中的应用讲解的比较透彻。

即使不使用PDCA，其中的思想，如：因式分解方法（流程分解、质×量分解）、课题→方案→措施→任务的细化执行等，对于日常的工作、生活也有借鉴意义。

这本书和自己有什么关系？

发现了很多自己对事务处理中存在的问题。如计划分解不够细、实施缺少TODO、计划完成不及时、失败原因查找缺失等。

PDCA管理体系

高效PDCA工作术

计划、实施、验证、调整

• 计划（PLAN）：设定目标，提出课题，制订KPI指标，找出解决方案。
• 实施（DO）：将解决方案具体转换为行动措施，制订KDI指标，将行动措施进一步落实为具体任务（TODO）并予以执行。
• 验证（CHECK）：对KGI指标、KPI指标及KDI指标进行验证，找出失败的原因和成功的经验。
• 调整（ADJUST）：根据验证结果找出调整方案，为下一个循环做准备（或者终止循环）。

PDCA解剖图(下载自日文网站，用谷歌翻译了一部分)：

PDCA的规模效应

所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含将其自身细化的下一个层面的PDCA 。

无论最初提出的目标有多么庞大，我们都可以将其划分为诸多细小的PDCA。转动这些细小的PDCA，可以加快整体规划向着最终目标迅速靠近。

高效运行PDCA的必要条件

1. 通过因式分解建立起高度精确的假说
   计划阶段对课题因式分解得越细，就越有利于及时发现课题的瓶颈，防止课题的遗漏，有效地缩小下一个循环的调整范围。

2. 假说思维、精益理念、大胆实践
   信息量不足的情况下解放思想大胆实践，从“看不到问题无从下手”到“实践当中发现问题”，力争实现思想意识的转变。

3. 立即行动，从整体效果（IMPACT）显著的课题入手

4. 实践当中受到启发，立即将其落实为具体任务
   要形成条件反射，找到行动措施（DO）并立即落实为具体任务（TODO）。如此养成习惯，可以大大提高实施阶段的运转速度。

5. 行动目标也必须实现数字化
   我们无法期待直接控制结果。我们的目的是全程监控每一个环节，为此就要根据验证频率制订行动目标（KDI）。

6. 对具体任务（TODO）的进度实行全天候管理

7. 根据情况随时验证
   在尽可能短的周期范围内，对于KGI、KPI、KDI等指标随时验证，以防止劳而无获。

8. 要因分析应当防止“主观臆断”

9. 迅速转入下一轮循环
   如需改变计划，应当立即召集会议。提出了改善措施，就要立刻落实到具体任务。

10. 同时运行多个PDCA小循环

十分钟PDCA体验表

计划·初级：找出差距，制订计划

PDCA能否成功，一半以上取决于事先的计划是否完善。

制订计划既要小心谨慎又需大胆尝试。

过分的小心谨慎和无端的顾虑重重，会降低PDCA的运转速度。
过分的粗心大意和一味的一团和气，会导致PDCA循环的精度大打折扣。

在正式运转PDCA之前，要对其“大背景”，即上一层面的PDCA认真地审视一番。

无论设定的目标看似多么高不可攀，我们总有办法以从容的姿态到达顶峰的边缘。

步骤一 定量化目标管理（设定KGI）

包括确定日期在内，书中将量化的目标称为KGI（Key Goal Indicator）。

目标可以是多种多样，但需要注意的问题：目标的截止日期，目标的量化管理，以及尽可能将目标具体化。

理想的目标值通常应当是一到三个月。

步骤二 找出目标与现状之间的差距

对目标与现状之间的差距进行分析。

目标的量化过程是提高验证精度的必要手段，但是并非意味着对所有定性目标的排斥。

步骤三 制订课题、提出解决方案

个人运转PDCA：

• 面对目标，自己应当做出哪些努力？
• 按照目前的做法，仍存在着哪些不足？
• 为了加快PDCA运转速度，目前自己还有哪些长处没有发挥出来？
• 是否需要采取对策，用以防范可能出现的风险？
• 周围已经取得成果的人，他们曾经做出过哪些努力？

步骤四 课题排序，锁定三个主要课题

遵循的3点标准：

• 整体效果（IMPACT）：把对实现总体目标可能产生重大影响的课题设置为A等级
• 所需时间：预计完成某一课题所花费的时间
• 能否轻松参与：根据少花钱多办事（合理分配人力资源）的理念，按照风险小易实施，且不易对团队成员造成心理负担的原则，对课题进行综合性评价以确定出不同的等级。

如何排序：

1. 至少选择一个效果最佳的课题。
2. 选择一个即使效果不明显但在短时间内可以实现的课题。
3. 同等水平的课题并列，则以是否能够轻松参与为标准进行选择。

步骤五 课题的KPI指标化

在验证阶段客观地把握课题进度状态的指标，也可以认为是接近总体目标的“子目标”。

选择具有代表性KPI指标的标准是，该KPI指标必须能够得到反复的验证，其成果必须能够如实地反映到这一指标当中。

KPI指标只是“目标的评估结果”，并非必须采取的行动目标。

步骤六 制订解决方案，达成KPI指标

所谓解决方案，可以认为那只是一个“大致的方向”。

方案会在实施阶段，具体地分解为行动措施（DO），并且被进一步落实为具体任务（TODO）。

有时即使对解决方案没有足够的信心，也应尽快实施并对结果进行及时验证。

步骤七 将解决方案按优先顺序排列

1. 关于“最重要KPI指标”，至少应当保留一个或者两个以上的解决方案。
2. 对于除此以外的其他KPI指标，在整体效果优先的前提下保留一个解决方案。
3. 短时间内可以解决的方案，即使对整体效果影响不大，也应当予以保留。

步骤八 将计划可视化

团队成员应当对计划制订的全过程实现共享。

计划·应用：“因式分解”提高假说精度

“因式分解”的目的，是尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。

因式分解的好处：

• 防止课题的遗漏
• 及时发现并解决课题的瓶颈
• 容易实现KPI的指标化
• 增强信心，轻松实现所设目标
• 促使PDCA循环快捷深入

要领一 将课题抽象化之后分解

要领二 深度挖掘、追究原因五次

要领三 第一层次彻底贯彻MECE原则

所谓MECE，简单解释就是：面对一个重大议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类。

如果逻辑树顶端一层出现“遗漏”，接下来的各个层次都将失去对相关课题探讨的机会，从而使得计划阶段的精度大打折扣。

要领四 如果举棋不定，就按“流程”分解

因式分解按照事物的流程分类，乃是最简单而且切实可行的分解方法。

要领五 简单课题按照“质×量”分解

第二层、第三层，不可能继续按照事物的流程分解，可以按照MECE原则分类的窍门，按“质×量”的分解方法。

质：一般代表的是技巧、措施、知识、方法等
量：一般代表时间管理、情绪管理、手段工具

利用电子邮件推销产品的“质×量”：

要领六 力争所有内容都落实到文字上

要领七 利用思维导图提升思维能力

思维导图编制要领：

实施·初级：坚韧不拔的“行动力”

仅仅停留在“DO”的行动措施上，还不等于采取了具体的行动。必须将“DO”的行动措施落实为具体任务，并且为此制订出行动日程，也就是“TODO”。

分解解决方案的结果是DO（行动措施），分解DO（行动措施）的结果是TODO（具体任务），每分解一次，条目的数量都会有所增加。

“大胆取舍”，切忌“贪大求全”:如果无限制地为自己设置出许多具体任务“TODO”却又无法实施，最终只能让你大失所望。

步骤一 将解决方案转换为行动措施“DO”

步骤二 将行动措施“DO”排列出优先顺序，确定重点

如果一个解决方案存在着复数个行动措施的选项，就要根据“整体效果”“所需时间”以及“轻松参与”的指标排列出优先顺序，以确定出重点行动措施。

步骤三 行动措施“DO”的量化（设定“KDI”）

将行动措施“DO”定量化使用的指标，称之为KDI（Key Do Indicator）。

KDI是在验证阶段，对解决方案是否按照计划顺利展开进行客观评价的指标。

步骤四 将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”

如果是一个团队运转PDCA循环，必须将每一项具体任务“TODO”分别下达至每一位团队成员。

利用6W3H，以确保万无一失：

• WHO（谁）
• WHOM（对谁）
• WHEN（何时）
• WHERE（何地）
• WHAT（做什么）
• WHY（为什么）
• HOW（怎样）
• HOW MANY（多少个）
• HOW MUCH（多大程度）

步骤五 确认落实的同时逐步推进具体任务

实施·应用：为实现高效运行的“时间管理”

时间管理三种手段：

1. 割舍
2. 替换
3. 压缩

盘点已有行动措施“DO”，确定“割舍”内容。

利用表示重要及紧迫程度的“时间管理矩阵图”决定“替换”。

重点审视日常业务以“压缩时间”。

“重要且非紧迫”区域的实施方法

1.力争制度化，使其融入日常生活当中

如果你制订的规矩让你感到压抑，甚至对你的日常生活造成障碍，那么你的行动措施非但不会产生效果，反而会挫伤你的积极性。

2.将“重要且非紧迫”事项强行纳入“紧迫区域”

验证：周密计划与精准实施基础之上的“回顾”总结

验证的对象包括三个方面：

• KGI：目标的达成率
• KPI：子目标的达成率
• KDI：行动计划的达成率

从课题的内容细节上看，验证频率的高低依次应当是，KDI最高，KPI次之，最后是KGI。

PDCA的基本理念：实施起来充满信心！验证起来疑神疑鬼！

步骤一 确认KGI指标的达成率

步骤二 确认KPI指标的达成率

步骤三 确认KDI指标的达成率

即使结果（KPI指标）不容改变，但具体的行动（KDI指标）却可以控制。

步骤四 查明失败的原因

所谓分析原因就是反复提出各种“质疑”，在此基础上对课题进行有序的梳理。

KDI指标未能按计划达成：

为了找出“真正的原因所在”，就必须多问几个“为什么”。

KPI指标未能按计划达成的4个原因：

1. 未能采取具体的行动（KDI未能达成）
2. 采取了一定行动却不十分彻底（行动措施“DO”不完善）
3. 意外地遇到了新的课题（未能想象到的课题）
4. 建立假说时所确定的因果关系出现错误（KPI与KDI未能达成一致）
   • 或者KPI与解决方案之间出现了问题（错误的解决方案）
   • 或者解决方案与行动措施“DO”之间出现了问题（错误的行动措施“DO”）
   • 或者行动措施“DO”与KDI之间出现了问题（错误的KDI）

KGI指标未能按计划达成：
如果KDI和KPI按计划顺利实施，而KGI却依然如故丝毫没有发生变化，就可以考虑以下两个原因。

1. KGI与课题未能衔接。
2. 课题与KPI未能衔接。

步骤五 分析成功的经验

成果的取得并非都是纠正错误的结果。多数情况下，施展才华为整体局势带来的正面效应会更加显著。

PDCA的循环过程并非只是追究失败的原因的过程，它同时也是分析成功经验的过程。

调整：基于验证结果的“改进”与“拓展”

基于验证阶段的验证结果探讨今后的对策，承担着PDCA循环承上启下的作用。

如果把针对“失败教训”的对策看成当前的“改善方案”，那么再现“成功经验”的尝试便是面向未来的“拓展方案”。

“改善与拓展”和“持续改善与持续拓展”是毫不相关的两件事情。

步骤一 根据验证结果提出调整方案

验证阶段传递出来的信息包括以下三个内容：

• KPI和KDI（或者其中之一）的达成率
• 失败的原因
• 成功的经验

关于失败的原因，考虑如何才能使失败转变为成功。
关于成功的经验，思考如何总结经验以争取更大的成果。
所有这些内容都必须落实为文字。

第一种情形：需要对总体目标进行调整
第二种情形：需要大幅度修改计划
第三种情形：需要调整解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）
第四种情形：不需要进行任何调整

步骤二 将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破

步骤三 连接下一轮PDCA循环

PDCA的意义在于连续运转。

为了省时省力，在PDCA运转过程当中不必每次都重复执行计划阶段“P”。

团队共同实践

半周会议 & 高效运行管理表

一家公司达到了高效成长，每半周计划就会发生一次变化。

每周召开两次，每次三十分钟。

高效运行管理表”可以对KDI指标的管理起到促进作用，更重要的作用，是将实施对策（DO）按照KPI的优先顺序进行重新排列。

启示录

全体职员以周为单位，定期将感受到的启发记录下来编制成“启示录”，并以简单的Excel表格形式提出，供团队成员共享。

意在促使成员之间相互沟通，唤起他们对PDCA的强烈意识

持续改进记录表

实现持续型行动措施“DO”的指标化，同时作为推进“重要且非紧迫”区域项目实施的一个手段。

既然是自我评判，就没有必要弄虚作假。其中重要的事情在于，如何将“明显未实施事项”转化为“稳步推进状态”。

“持续改进记录表”中所涉及的内容，可以包括“不能列入具体任务（TODO）清单中”的所有事项。