一个国家的文化，深深植根于其人民的内心和灵魂之中。
--甘地
美联航打人了
2017年4月9日，美国联合航空公司一架国内航班上发生了令人瞠目结舌的一幕：在已经登机的情况下，因没有乘客自愿推迟行程来给4名美联航员工“让座”，美联航决定以抽签形式决定必须下飞机的乘客。一名“被中签”的亚裔乘客不愿配合，机组人员找来机场保安，后者将这名年近七旬的老人强行拖下飞机，致使这名乘客流血受伤。
同行乘客拍下事件经过并把视频上传至互联网，引发众怒。
事发后，美联航被推上风口浪尖。这家大牌航空企业先是发表了一份不痛不痒的声明，仅对机票超售表示道歉。由于民意沸腾，美联航首席执行官奥斯卡·穆尼奥斯不得不出面发表声明，对“不得不重新安排这些乘客的行程表示道歉”。
穆尼奥斯在4月10日晚致美联航员工的内部信中说，那名男乘客之所以被拖下飞机，是因为他无视机组人员的要求，表现得“具有破坏性且好斗”，致使机组人员不得不叫来机场保安。
“我们的员工按照既定程序处理这样的情况，”穆尼奥斯说，“我对事态升级深表遗憾，但依然坚定支持你们。我要称赞你们为了确保遵守规程而出色地工作。”
这封内部邮件在网络上曝光后，更是火上浇油。
附：美联航的文化
连接人类，联合世界。
每一天，我们通过连接人们最重要的时刻来联合全世界。这驱使我们成为最好的航空公司，为我们的员工、客户和我们每个人的服务。
9.1文化及文化原型
关于文化
文化就是一个特定的社会、团体、地方或时间段的信念、风俗、知识、艺术等等。它是存在于一个地方或一个组织中的思考、行为或工作方式。简单的理解，文化就是做事的习惯想法、习惯方式，和习惯做法。
现在“文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。比如，服装文化、酒文化、茶文化、饮食文化，企业文化等。
亚里士多德说，我们都是社会性动物。但和其他社会性动物相比，我们都是文化动物，人类能够充分利用文化的力量来改善自己的生活。在进化的过程中，人类已经通过信念、传统、仪式和价值观等定义了他们的存在方式和行事方式，这些自然而然地形成了他们的文化。佛罗里达州立大学的社会心理学家罗伊·鲍迈斯特认为“文化是群居的一种理性方式”，因为文化，我们才能用语言交流，才能沿着路的左侧（或右侧）驾驶，才能居住在某个社区。马斯洛说人类的需求中有一项是归属感，是有道理的。文化具有生杀予夺的力量，表现在那些被认为违反了文化准则和风俗习惯的人，将会受到预期的惩罚，甚至包括失去自由和生命。另一方面人们会庆祝和赞扬那些弘扬文化价值观的行为，如各种仪式或者英雄壮举等。
“分工是文化的另外一种强大优势”，文化能让人们进行合作，完成个体的或共同的目标。如果没有他人的帮助，我们不可能战胜那些比我们强大得多的动物而站到了食物链的顶端。比如这本书，我负责写，但还需要有策划、设计、编辑、校对、出版、发行等很多人的合作才能最终完成，到达读者的手中。在我写的过程中，参考了很多他人的资料，总结生活中看到的、经历过的事件，挖掘提炼工作中与同事共同策划的任务。“只有人类才有文化，文化使我们超越了才能、努力和个人天赋的总和。文化是给人类最大的恩赐......单独来看，我们都只是受环境支配的智慧动物，但是整体来看，我们就能维系一个使我们以及我们的后代生活得更好的系统。”
同样，组织也有组织的文化，组织文化实际上就是整个社会文化中的“亚文化”或“次文化”。近些年组织文化一直是管理实践和管理学研究的热点。一个组织除了硬性的工作任务，还少不了软性的文化。组织文化并不是空里来、雾里去的东西，而是一个组织上上下下的言行举止、共同的行为习惯，是一个组织的里子。好的组织文化是表里如一的，是让基层的员工，刚入职的员工都能够感受得到的一种情感的连接，是让他们日后选择留下来和不断努力的精神力量。
组织文化是指组织的全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
组织文化是组织的自我认可和共享心态，它让人在内心对一家公司进行识别，可以简单的理解为人在组织中做事的习惯方式。当组织文化清晰明了时，对员工的行为是一种无声的指引，会极大地降低组织的管理难度和沟通成本。
国家兴盛靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键是文化。
--于光远
对组织来说，整理出一套文化准则和价值观体系相对容易，而且大都是积极的、无私的、正面的，但这些写在书面上的、从领导口中说出的，展示在墙上的组织文化，很多只是貌似冠冕堂皇，其实与管理者和员工实际执行的文化有巨大差异，甚至根本就不是一回事。人们内心认同的，指导着他们实际行为的文化才是真正的组织文化。
美国安然公司（曾是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，2001年12月2日，安然公司突然向纽约破产法院申请破产保护，是美国历史上第二大企业破产案）的文化是“尊重、真诚、沟通和卓越”，但公司的行为却不是这样。在安然公司，高管们根据一条不公开的价值观来决策，即：“使普通股每股价格更高。”及潜台词“无论手段是否合法。”简单的说，公司的真正价值观是基于不择手段的贪婪。当公司上上下下弥漫在不择手段的文化氛围中时，公司的价值观就成了笑柄，最终使安然这个庞然大物轰然倒塌。
百度的李彦宏在魏则西事件之后，写了一份题为《勿忘初心不负梦想》的内部信。在信中，他直言，由于从管理层到员工对短期KPI的追逐，百度的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，“我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”
篇头案例中的美联航是另外一类说一套做一套的典型，他们的价值观说关注客户，实际在公司里没有人将客户当一回事。
尽管有太多的反面教训，告诫我们“不能怎么做”和“应该怎么做”，但教训往往被人们所忽略，组织最终会被那些说一套做一套的领导者所害。
专栏9-1：组织文化的形式与作用
组织文化的形式可以分为显性和隐性两大类。
1、显性组织文化
所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。
（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。
（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。
（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些用以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容。
（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是它们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。
2、隐性组织文化
隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。
（1）组织哲学。是一个组织的全体职工所共有的对事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。
（2）价值观念。是人们对客观事物和个人进行的评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织中各项规章制度的价值和作用，组织中人员的各种行为和组织利益的关系等等。
（3）道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的、人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。
（4）组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体员工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织成员在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。
组织文化的作用
组织文化在组织的生产、经营、管理中产生着影响，但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织有正、负两个方向的作用。组织文化的正向作用在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能；与其同时，还存在绝不可忽视的潜在的负面作用。
1、组织文化的正向作用
具体来说有以下六种正向作用：
（1）组织文化的导向作用。是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
（2）组织文化的约束作用。是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。
（3）组织文化的凝聚作用。是指当一种价值观被组织成员共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有着共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。
（4）组织文化的激励作用。是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和创造精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。
（5）组织文化的辐射作用。是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。
（6）组织文化的调适作用。是指组织文化可以帮助新进成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因变革而产生的压力和不适应。
2、组织文化的负面作用
（1）变革的障碍
如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。当组织面对稳定的环境时，虽然行为的一致性对组织而言很有价值，但组织文化作为一种与制度相对的软约束，更加深入人心，极易形成思维定势，这样一来，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成对组织的致命打击。
（2）多样化的障碍
由于种族、性别、道德观等差异的存在，新员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织所接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化的障碍。
（3）兼并和收购的障碍
以前，企业在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近些年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，还要考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织内部将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。
下一篇：四种文化原型
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第一部分：情绪与压力管理
第二部分：客户中心实用管理心理学
第三部分：客服管理中的情商领导力
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
9.1文化及文化原型
关于文化
四种文化原型
9.2客户中心的文化
9.3文化的落地
核心习惯
习惯的扩散
融入文化
故事的影响
9.4习惯
习惯的特点
如何养成习惯
9.5单元小结
以下待更新... ...
第十单元：客服中心的指标管理
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