一、引子
现在一说起咖啡，几乎人人必说星巴克或COSTA，但是很少有人知道，2000年的时候，大陆第一咖啡店并不是星巴克，也不是COSTA，而是来自台湾的上岛咖啡。
上岛咖啡由陈文敏于1968年在台湾创立，历经30年发展，它终于从不起眼的街角小店来到内地在海南开出第一家内地店。抢滩大陆市场，它比星巴克和COSTA都要快一步。可以说，在九十年代时，许多人第一次进入咖啡馆，踏进的就是上岛咖啡的门槛。所以，短短七年时间，依靠拓展加盟店，挂着上岛咖啡招牌的门店在大陆达到3000多家。
遗憾的是，如此的辉煌成绩并没能持续下去。本来定位高端，先发制人，抢占独家市场，前景大好。怎料高开低走，后劲不足，盲目加盟扩张，质量下降。内忧外患，品牌形象一落千丈。寥寥数年，如此巨大的落差，除了自己作死的上岛咖啡可能也是没谁了。
上岛咖啡没落的案例，是为品牌商敲响的警钟，也是对餐饮人的一个警示。
究其原因，几大“致命伤”不可不说：
1、加盟模式简单粗野，无后期服务；
2、管控体系不规范，加盟商各自为政；
3、股东内讧、缺乏长期战略
4、丑闻缠身
总之，管理上的失败致使上岛咖啡品牌生命力消耗殆尽，失去了口碑的上岛咖啡，又何以应对外部来自同行业竞争者的严峻挑战？
二、关注结果
这让我想起《管理成就生活》一书中所说的
在管理中，结果是重中之重。优秀的管理者的思维和行动反映了一般的管理模式，即关注结果。他们的主要（甚至唯一）感兴趣的就是结果，其他任何事情都是次要的。
近年来，星巴克、COSTA等外资咖啡品牌大举进军中国市场，数量红海引申出了价格、运营以及门店管理等问题。上岛咖啡近几年始终在吃品牌的老本，没有明确的品牌规划和重新定位。上岛咖啡的消费人群与星巴克、太平洋咖啡等出现重叠，当其他品牌不断完善服务及店面管理的时候，更加凸显了上岛咖啡的管理短板：没有注重管理的结果。表现在咖啡行业高速扩张的年代已经过去，行业的替代者也有很多的时候，上岛咖啡在管理上没有落实到到结果公司治理、组织架构及硬件、门店的精细化管理的落实与成果上。而前期加盟模式太过成功，让上岛咖啡过于依赖品牌加盟这一模式，从而陷入了“船大掉头难”的窘境。
三、聚焦关键
《管理成就生活》认为，重视结果是管理的目标，而达成结果的前提是聚焦关键
许多管理者和相当一部分管理学文献似乎在孜孜不倦地寻找管理秘诀，认为有什么神奇的秘方让他们永远取得成功。当然，这些都是无用功。但是，如果真有这种秘诀的话，“聚焦关键”必居其首。
“聚焦关键”这条原则在任何领域都很重要，在管理上尤其如此，甚至极为重要。这是因为，没有任何其他职业和其他工作，会如此严重、如此系统地受到精力分散和精力浪费的影响。如果我们们想要有所作为并取得工作上的成功，关键是要把注意力集中在少数几件事情上，抓住少数几个经过仔细选择的关注焦点。
近几天和几位企业高管一起聊天，说起今年的工作计划，感触颇深。按照惯例，新春伊始，各部门经理都要对本部门今年工作做出计划。有的高管说，当听到有的经理汇报自己2018年工作计划时，非常惊讶，仅仅对当前问题的改善计划，就有十几条之多，还未包含其他的发展计划。高管们的第一反应是：计划这么多？能做得到吗？
我不由得回想自己以往参加的一些工作汇报的会议，很多人都会提到自己的计划，其实计划罗列数量多的人不在少数，大家在为自己规划未来的时候，往往会思路开阔、踌躇满志，而实际情况是到了年底总结时，却发现看似全面的计划，却没有看到什么突出的成果。
正如我们小学课本上的一个，猴子捡西瓜的故事，猴子捡了西瓜，路上看到只小白兔特别可爱，于是丢了西瓜，抱了兔子，走着走着，路边的玉米特别诱人，就放了白兔，拿了玉米。突然飞来一只美丽的蝴蝶，猴子放下玉米去追蝴蝶，到最后，蝴蝶没追到，空着手回家了。
好，说到这里，又一个问题来了：我们该聚焦什么样的事？如何将自己聚焦的事情一步步地落地实践呢？
四、发挥优势
我们该聚焦什么样的事？《高效能人士的7个习惯》是一本经典之作，其中介绍了卓越的人所需要具备的7个习惯，其中第二个习惯——以终为始；作者让读者尝试想象一个场景：很多很多年之后，你走到了生命的尽头，你的亲人朋友同事都来参加你的葬礼，你希望他们在悼念你的时候，对你做什么评价？这个场景，可以从根本来挖掘出“回归根本，你究竟想成为什么样的人”的答案，这就是我们现在这个阶段所期望的人生目标。当然，今天我们可以不把话题想得那么远，我们可以换个问法：当你到三十或四十岁的时候，你希望你周边的人如何评价你？或者，当你离开这个公司的时候，你希望你的同事如何评价你？你所希望的那个答案，就是你想要实现的长期目标。而你现在所聚焦的那件事，对你来说一定是基于当前现实的、有重要影响的、服务于长期目标的事情。
如何将自己聚焦的事情一步步地落地实践呢？《管理成就生活》中指出：
关注与利用优势的意义就是，让员工在自己擅长的领域内工作。所有高效、成功的管理者都做到了这一点。他们几乎不关心员工的弱点，因为他们知道依靠弱点做不出成绩，还因为他们认为这些弱点很难改变。相反，他们关注的是员工身上已经存在的优势，然后设计出合适的职位、工作和任务来充分发挥这些优势。
以前有一个著名的木桶短板理论大概的意思是：一个木桶，能装多少水，并不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板，想装得更满，必须补齐短的那些木板。
在工业化时代，这个木桶短板理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。
今天的企业发展已从遵循短板原理，变成了恪守长板原理——当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，你将赚取更多利润。事实上，当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好；你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初将摩托罗拉移动出售给联想，因为“GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。”
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致——淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民……而这，足以成就他们的传奇。
五、结语
正如一首歌里唱的~
每一个动作我都完整投入
不断电的你陪我加速
奔跑在我们的领土
用汗水写纪录
今天我是封面人物
银河在天空像地图
就让我勇敢的走每一步
我的路
我的未来由我做主
我要接着唱一句
明天的你是BAT，还是上岛咖啡
由你作主！
——END——
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